Entender la necesidad de la gente en sus distintos puestos de trabajo es una obligación del management para alcanzar una situación de éxito. La preferencia, el narcisismo, la soberbia, la supuesta superioridad, etc., sólo profundizarán el conflicto permanente.
Lejos estamos de los tiempos en que se pensaba que la eficiencia y eficacia del personal se basaban meramente en la excelencia de la capacidad para dar órdenes apropiadas.
Muchas veces hemos visto y experimentado el fracaso de un emprendimiento o proyecto por efecto de la falta de apoyo de nuestra gente, aun cuando creímos tener todo controlado y habiendo «dictado las órdenes precisas».
Claro, también ha sido común escuchar como justificativo de dicho fracaso la falta de esa mencionada «responsabilidad» o «amor» por el trabajo que ostenta el titular y no entiende él cómo no es compartida dicha actitud.
DISTINTOS CODIGOS
Tal problema no es otro que una cuestión de diálogo. Sí, estoy seguro que Ud. habla mucho con su gente… e igualmente «ellos no quieren entender»… «no les importa nada». Pero… ¿alguna vez Ud. se preguntó si cuando habló con su personal lo hizo en el lenguaje de ellos?
La pregunta no tiene carácter peyorativo; en ningún momento quiero sugerir una actitud despreciativa o de menoscabo alguno.
Lo único que deseo hacer ver es que generalmente el empresario tiene el defecto de pensar que todos son como él. Hace una extrapolación de su realidad y la traslada a todos los que colaboran con él. Drástico error.
A ningún padre se le ocurriría hablarle a su hijo adolescente desde una posición de adultez mayúscula, dado que él sabe de antemano que su hijo no va a compartir tal pensar. Por ende no comprenderá su punto de vista y por consiguiente, no modificará su postura.
Ambas partes, si bien se expresan verbalmente en castellano, tienen códigos de interpretación distintos dado sus singulares experiencias de vida y estímulos situacionales de momento.
De igual forma, el gerente debe entender que la realidad socioeconómica, cultural y emocional de nuestro personal, con seguridad es virtualmente diferente a la nuestra.
Por consiguiente, si somos capaces de entender la situación por la que atraviesa el adolescente y le hablamos en su idioma, idéntica postura debemos asumir con nuestra gente si deseamos ser realmente entendidos y por tanto lograr la cohesión necesaria para el buen funcionamiento del equipo.
Esta postura no significa que nuestro personal es un hijo, ni mucho menos que no es suficientemente adulto y responsable, nada más lejos de mi intención. Sólo hice uso de un simple ejemplo para que se visualice la difícil problemática planteada. El ver cómo aun en nuestro hogar, con una misma situación de vida y una sola cosmovisión cultural conviven distintos códigos de interpretación y cómo la parte interesada (en ese caso el padre) adapta su sistema de comunicación al del receptor (hijo), permite sentir en carne propia el caso.
Entender la necesidad de la gente en sus distintos puestos de trabajo es una obligación del management para alcanzar una situación de éxito. La prepotencia, el narcisismo, la soberbia, la supuesta superioridad, etc., sólo profundizarán el conflicto permanente.
SITUACIONES DIFERENTES
El management debe comprender que la relación que se plantea entre una organización y su personal transita por un camino oscuro que se delinea en los motivos que tiene cada persona para trabajar en dicha empresa.
En relación a lo difícil que resulta conocer tales necesidades, muchos empresarios y ejecutivos eligen de manera inconciente ignorarlas y prejuzgar ellos las motivaciones intrínsecas de sus subalternos. Ahora resulta más fácil comprender por qué no nos escuchan: nosotros dirigimos los esfuerzos del personal hacia áreas que no son de su interés; como consecuencia, no se produce la «entrega» de ellos hacia el proyecto que verbalizamos como «común a todos».
Si bien en forma racional cualquier gerente reconoce que el interés que pone una persona en su tarea origina reacciones favorables o no, que se traducen en actitud de servicio o conflictos en el negocio en sí, se opta por el procedimiento más sencillo, que es el no dedicarse seriamente a conocer el deseo particular del individuo. Por ende, al no trabajar sobre lo que al personal le interesa, tampoco se está trabajando sobre el negocio en sí… que es su responsabilidad.
Cada persona se encuentra pasando por una situación diferente, al igual que cada persona percibe los estímulos del contexto de manera subjetiva. Para los hombres resulta imposible poder objetivizar una situación, aun siendo vivida ésta en forma común. Cada uno percibe según su código, según su singular criterio, según su cultura.
Lo importante es tener presente que cada uno de los hechos por los que transitamos modifica el comportamiento de la persona. Ya sólo con recordar cómo eran las reacciones sociales en los ‘50, ‘60, ‘70, ‘80 y ‘90 podremos apreciar claramente cómo el contexto y la norma cultural de entonces le dieron forma a nuestro proceder.
El personal ya no es el grupo de individuos que se los dirigía como rebaño para tal o cual acción -desde el voto político hasta la huelga indiscriminada-. La gente ha cambiado, ha crecido; sabe decir NO y lo expresa. Critica, pide explicaciones, ya no calla obedientemente; es gente que exige cada vez más ser tomada en cuenta.
Se debe tener claro que esa gente que está en nuestra empresa ya no es la misma que la de décadas atrás, cómo así tampoco es igual a nosotros (en lo referente a las diferencias accidentales, no en la dignidad derechos).
Cuando no comprendemos eso, generalmente impartimos órdenes a supuestos robots para dirigir su esfuerzo, supuestamente; hacia donde les indicamos.
Lamentablemente no es así. La gente que dirigimos no son meros robots; son personas que piensan, sienten, critican, exigen. Ellos necesitan saber, entender y compartir el proyecto para recién poder comprometer todo su potencial en el logro de los objetivos propuestos.
LAS PEQUEÑAS VENGANZAS DEL PERSONAL
Cuando no es así, siempre existe el conflicto entre lo que se exige como jefe y lo que brindan como subordinados. Sí, ya sé que naturalmente le surge a.Ud. pensar que «ellos van a hacer lo que yo digo» y se terminó el asunto; pero también sabemos de las pequeñas venganzas del personal: esa carta que se envió tarde, ese reparto que casualmente no pudo hacerse, ese Ilamado que siempre da ocupado, el desprecio o mal trato cotidiano hacia el cliente, ese teléfono que no se contesta, ese elemento que «se rompió» y que «nadie fue», etc.
Hay muchas maneras de Ilegar a la quiebra de una empresa sin que nadie lo note; la sumatoria de las pequeñas venganzas del personal por no sentirse a gusto con el devenir de la empresa es una de ellas. Considérese que en el correr del tiempo esas venganzas suponen la falta de eficiencia, elemento indispensable en un mercado competitivo.
DOS CAMINOS
El empresario que comprenda la necesidad que tiene la gente de participar en la información y opinión; el que sepa entender que alguien a quien se respeta trabaja mejor; el que alcance a percibir la importancia de la motivación y su contrapartida, la pequeña venganza cotidiana; ese hombre será el que tiene más cerca el éxito de su compañía.
El que prefiera el narcisismo, la prepotencia, la intolerancia, la falta de respeto, se verá altamente exigido por los problemas que plantea un mercado en competencia. El no entender que dichos problemas sólo pueden ser superados por un equipo de trabajo fuertemente consustanciado del estilo y objetivos perseguidos, facilitará el descontrol de las variables y por ende acelerará el fracaso.
Si todavía no comparte este pensamiento, contéstese si realmente cree que las multinacionales se preocupan por la motivación porque sus dirigentes son «buenos». Ellos no son mejores o peores que Ud., pero es probable que «la tengan más clara». Ellos saben que hay un mundo en «turbulencia» permanente, donde el éxito o fracaso depende en gran parte del manejo de la motivación.
