En más de una oportunidad hemos hablado sobre “estrategia de negocios” y los distintos aspectos que engloba dicho concepto.
Hemos señalado que muchas empresas argentinas actúan haciendo uso de la “estrategia de la no-estrategia”; es decir, trabajar sin un plan estratégico definido asumiendo mayores riesgos que los necesarios y decidiendo en relación a los estímulos recibidos.
Asimismo, no escapó de nuestra mención que puede haber empresas con estrategias explícitas o implícitas.
No obstante, luego de escribir y hablar mucho sobre el tema, en muchas oportunidades, me solicitan que trate de dar algún consejo o pauta primaria que a la hora de formular u llevar a cabo una estrategia permita incrementar la posibilidad de éxito.
Ante esa solicitud me viene a la memoria una montaña de libros de artículos que he leído o los tengo como elemento de consulta.
Es en estos momentos cuando vuelvo a descubrir que la capacidad de síntesis realmente se constituye en un “don” del que muy pocos pueden presumir.
Lamentablemente yo no soy uno de los mejores exponentes de dicho “don”, por tanto, la “síntesis” no es mi fuerte, no obstante, cuando me encuentro ante ese problema trato de explicar en pocas palabras el esquema de trabajo que trato siempre de seguir y que se relaciona directamente con las primeras enseñanzas que en estrategia militar cualquier interesado aprende.
Estos son:
1. Precisa y participada definición del fin.
El “fin” es la razón de ser del emprendimiento. Generalmente es inalcanzable o en su defecto, al momento de la realización del mismo, se requiere una nueva definición del fin a lograr si se desea mantener con vida a la organización.
Dicho fin debe ser elaborado –en mayor o menor medida- por el grupo o comunidad de trabajo si se desea que la organización actúe como unidad.
Es prácticamente imposible que un grupo humano administre sus escasos recursos y actúe en forma coordinada sin que el mismo conozca a pleno y comparta (desee) el “fin” a alcanzar. No es acaso éste elemento la primera herramienta con que debe contar cualquier equipo deportivo para materializar sus intenciones competitivas?.
Aunque parezca difícil de creer; en razón de pautas culturales; muchas empresas trabajan sin un “fin” definido. Por consiguiente, al momento de la toma de decisiones, el management, se enfrenta con la tarea de coordinar la gestión de distintos hombres que obran al unísono en relación a un “fin” común, siendo éste, no señalado ni aceptado como tal por los distintos participantes.
La consecuencia directa de ello no es otra que la pérdida de recursos; el desgaste de los procesos de decisión; desinteligencias y conflictos en el grupo humano; la pérdida de mercado; lentitud o congelamiento estratégico; destrucción de la sinergia positiva; … en otras palabras, la derrota -en términos de estrategia competitiva-
2. Correcta determinación de los objetivos.
Siendo el “fin” intangible en la mayoría de los casos; resulta indispensable la formulación de objetivos a alcanzar por parte de la organización.
Estos deben ser correctamente definidos, es decir, que los mismos deben ser claros ante la mirada de los responsables de su logro.
Para ello es menester su definición cuantitativa y/o cualitativa, así como su consecución en el “tiempo”.
Así mismo, cabe señalar que cuando se definen objetivos se requiere identificar los parámetros de contexto que deben acompañar a los mismos. No nos olvidemos que nuestras acciones siempre se encuentran dentro de una situación dada, y ésta última es la que le impregna el carácter a nuestro accionar (el matar es absolutamente malo salvo sí tal acción se realiza en un combate en la guerra o en defensa propia).
3. Conservar la iniciativa.
Es fundamental que en el baile el ritmo por la cual otros bailan provenga de Ud.
De alguna manera debe ser Ud. el que imponga en devenir de los acontecimientos, aquel que quiera desarrollar una estrategia con éxito no puede ser un mero acompañante.
Se debe constituir en el actor principal de la obra, o mejor dicho, es como uno ve en las películas de Holywood donde un señor de turno es el autor, director, productor y actor de la obra. En ese caso los papeles secundarios y fundamentalmente el rol de espectador se los deja para otros.
Para ello Ud. debe estar al ataque en forma constante. La búsqueda, selección y realización de nuevos objetivos y planes de materialización de los mismos debe ser una constante en la vida de su empresa.
El estilo de su empresa, de su gente, debe ser proactivo en lugar del clásico y ya caduco reactivo. Ya no es suficiente tener una gran capacidad de reacción ante los estímulos del ambiente; ahora es imprescindible la anticipación y de ser posible el desarrollo de las variables que hacen a su contexto (ambiente).
La competencia que se instaló en nuestro país le facilita tal política dado que si así no lo lleva a cabo… se terminó, al menos para Ud. y su empresa.
Ya no puede quedarse a la vera del camino observando como otros toman sus posiciones, total con lo poco que tiene le alcanza. Ya no existen puntos tranquilos y aislados, la torta se achica, la voracidad empresaria propia de la competencia está siempre en crecimiento y si Ud. no toma la iniciativa la misma la tomarán otros.
La empresa que un determinado día decida quedarse “quieta, tranquila” dado que –según ella- tiene un posicionamiento que la protege; ese mismo día comenzó a perderlo.
Solo es cuestión de tiempo; los reflejos (ante la falta del estímulo) se empiezan a hacer más lentos; la capacidad de asumir riesgos se va reduciendo; el ejercicio de la toma de decisión es cada día más doloroso y lento; la gente empieza a perder la motivación que los hacia un equipo de gran impacto; la falta de desafío anquilosa el ingenio y la creatividad; se relajan los controles; etc., etc. … se empieza a fallecer.
4. Focalización.
«El que mucho abarca poco aprieta”. En términos estratégicos éste dicho popular también se cumple.
Es imposible ser bueno en todo en todo momento, es casi una fantasía pretender ser superior a la competencia en todos los aspectos y mantener dicha ventaja en el tiempo.
La imperfección del hombre así lo asegura.
Por ende, resulta de vital importancia realizar un relevamiento adecuado a fin de la prolija definición del esquema estratégico y las fortalezas de la empresa frente a la competencia.
Cuando se dispone de recursos limitados es fundamental reordenar los mismos tras los puntos clave en la consecución del proyecto. Debe alcanzarce una “mayoría relativa” en lugar de buscar una inalcanzable “mayoría absoluta”.
Logrando esto, se dispondrá de una fuerza superior a la competencia, al menos en el punto o aspecto seleccionado, que le permitirá afianzar en la mente de su cliente dicho elemento de diferenciación y consiguiente, materializar la ventaja competitiva que de ello se desprende.
5. Hacer uso de la sorpresa.
La sorpresa se deviene como un arma de formidable perfomance en cualquier esquema de confrontación.
Todo diseño o esquema defensivo se estructura sobre la base de determinados parámetros y supuestos; no obstante, jamás podrá diseñarse un sistema de defensa perfecto cuando el elemento sorpresa se encuentra del lado del atacante.
La empresa retadora tiene a su disposición el tiempo. Este es utilizado, básicamente, en dos tareas; la primera es en el estudio de las debilidades del competidor, la segunda es en el fortalecimiento de su estructura ofensiva y fundamentalmente la definición del momento u oportunidad del ataque.
Contra la primera de las tareas, el competidor, podrá oponer su propia dedicación y eficiencia en el estudio del retador logrando de esa manera el mejoramiento continuo de sus aspectos más débiles. Contra la segunda de las tareas, prácticamente, a no ser por un extremado conocimiento del contrincante o por el desprolijo accionar del mismo resulta imposible su anticipación.
El factor tiempo es el elemento de fuerza del atacante. El momento y lugar a ser efectuada la ofensiva solo se encuentra en la mente del CEO oponente, por tanto, a no ser que se disponga de algún dato revelador solo cabe esperar y confiar en que el dispositivo de defensa esté suficientemente aceitado para que la respuesta sea la adecuada y en oportunidad.
Por consiguiente, cualquiera sea su posición dentro del mercado, aún siendo líder, mantenga el elemento sorpresa como una de sus herramientas de mayor uso.
6. Liderazgo.
El éxito de todo emprendimiento depende, fundamentalmente, del personal de la organización.
Por consiguiente, el liderazgo surge como elemento superador en un esquema competitivo.
La historia nos nutre de innumerables proezas y empresas (en su definición más amplia) de impresionante magnitud (aún para la actualidad) que fueron llevadas a cabo por personas comunes con escasos recursos. No obstante, existe un factor común denominador en todos esos ejemplos, siendo éste, un magnífico ejercicio de liderazgo por parte de la máxima responsabilidad.
El líder impregna a sus hombres de la fuerza superior que emana de su singular espíritu; los impulsa con su inquebrantable voluntad; les imprime el ritmo; los condiciona enamorándolos de su proyecto; los apasiona y enloquece por la obtención de los objetivos; les enseña con su ejemplo; le marca el camino y le señala el fin.
Si su organización debe llevar a cabo una estrategia es vital que la misma sea correctamente liderada por el cuerpo ejecutivo de la misma, de no ser así, su personal no tendrá el sustento afectivo y conceptual que permite la materialización de lo escrito.
7. Motivación.
Como antes señalé, el hombre es el elemento fundamental en cualquier estrategia; sin él es imposible la consecución de cualquier objetivo.
Por tanto, si el hombre es el elemento desequilibrante es válido pensar que aquel que mejor haga uso de tal recurso dispondrá de una ventaja competitiva de inmensurable valor.
Definido así el punto, la pregunta que de ello emerge es: Cómo se puede lograr el máximo de rendimiento (dentro de un sano planteo laboral) del individuo o grupo humano a fin del logro de los resultados deseados?
Superado cualquier requerimiento de índole técnico; la respuesta se resume en la motivación.
Esta palabra es sencilla de expresar pero encierra un sin número de problemas a la hora de su efectiva aplicación.
“De los besos a los pesos” hay muchos elementos que permitan la buena motivación del hombre dentro de la organización.
Existen muchos estudios al respecto, cada uno con un justificado planteo científico. No obstante, cada hombre encierra en él un elevado índice de misterio (aún desconocido por él); cada hombre es un mundo, y para colmo en constante evolución.
La motivación del individuo es realmente un desafío de elevada importancia ya que de ella depende el logro o no de los objetivos deseados por ende es tarea indelegable de la máxima autoridad velar por el debido cuidado de dicha gestión.
8. Conocimiento.
En todos los ordenes, la fuente del poder es el conocimiento. Por ende, aquel que disponga de la mejor información es el que dispone de la mayor ventaja competitiva.
Por dicha razón las fuerzas armadas de los países más poderosos invierten inmensas sumas de dinero en inteligencia (espionaje), investigación y desarrollo (no solo de armas, también en economía, finanzas o todo lo que tenga que ver con el otro) y comunicaciones
A modo de ejemplo recuerde que en la Guerra de las Malvinas; las Fuerzas Armadas Argentinas, al no contar con información satelital; elemento del que sí disponían los ingleses gracias a los satélites de los E.E.U.U.; les era imposible saber los movimientos (ofensivos, defensivos o logísticos) del enemigo. Como consecuencia de ello, nuestras fuerzas casi siempre debieron actuar al descubierto con el consabido costo de exposición.
En otro campo podemos hablar de los tan mentados “estudios de mercado”. Lejos están éstos de brindar una certeza absoluta respecto de la voluntad de los mercados objeto de sus estudios; no obstante, resultan de gran importancia a los efectos de la toma de decisiones dado que le permiten al CEO contar información de relevancia dentro del concierto de variables que debe considerar.
El conocimiento se constituye en la mayor arma que se pueda disponer, sobre la base de él toda complejidad puede convertirse en algo sencillo y biserbersa. Todo recurso que se disponga en pos de conseguir un mayor conocimiento siempre será recompensado.
9. Prevención.
“Hombre prevenido vale por dos”. La prevención puede implicar el ahorro de muchos e importantes recursos.
Colóquese en el lugar de su competidor, piense como él y considere los planes de ataque o respuesta que puede él dar origen. A posterior, defina sus flancos débiles y anticípese protegiendo los mismos en forma adecuada.
Anticiparse y prevenir acciones y consecuencias es parte del juego estratégico.
En directa relación a lo dicho, debe considerarse que la correcta prevención no debe ser nunca un “freno” de sus planes. Cuando esto así sucede se cae en el peligro de la parálisis y la muerte por inacción. Todo en su justa medida.
10. Compromiso.
A modo de analogía señalaré lo presentado en el artículo que titulé “El empresario y la teoría de la Pirámide Invertida” en el cual se cuenta la siguiente historia:
“… cierto día un individuo se dispuso a tomar su desayuno en el hotel en que se hospedaba. El mismo además de otros productos constaba de huevos duros y jamón.
Ante ese cuadro el huésped pensó en la gallina que puso los huevos y llegó a la conclusión que ella había aportado su producto en beneficio suyo, la gallina había participado.
Luego miró las fetas de jamón y se detuvo pensando que el cerdo también había aportado su producto para su beneficio, pero a diferencia de la gallina éste había profundizado su intervención; el cerdo más que haber participado se comprometió con su desayuno dado que dejó su vida en ello.” (Dr. Riveiro “El éxito empresario”).
Básicamente esta es la diferencia entre el ganar o perder.
Todos van a participar en mayor o menor medida en el gran juego, pero sólo el que esté dispuesto a comprometerse con absolutamente todos sus recursos en pos de la consecución de los objetivos podrá tener la posibilidad de acceder al éxito.
El otro día haciendo zaping pude apreciar éste concepto en una película que hablaba sobre los caballeros del Rey Arturo. Sir Lancelot, haciendo uso de su “extraordinaria” capacidad como espadachín ganaba un combate amistoso en un poblado.
Su ocasional competidor; también gran espadachín; a posterior de su derrota (caer desarmado) le pregunta a Lancelot cuál era la clave de tal destreza con la espada.
La respuesta fue: 1ro. un gran entrenamiento; 2do. anticiparse a los movimientos del otro; y 3ro. no tener miedo a morir en combate.
En esa última frase está la diferencia ente los dos contrincantes. Sir Lancelot al no tener miedo a la muerte esta dispuesto a arriesgarse un poco más que el otro.
Lleve este ejemplo a cualquier disciplina deportiva y verá que el máximo trofeo siempre se lo llevó el que más se exigió, aún cuando todos le decían que no estaba capacitado para ello (Guillermo Vilas sufrió este estigma) o “nunca se había hecho así” o “eso es imposible” … etc.
Estos son los puntos que siempre tengo presente al momento de efectuar un plan estratégico. No son originales, ni revisten gran inventiva de mi parte.
Confieso que son la conclusión de grandes pensadores y hombres que han hecho de la estrategia un arte exquisito.
Pero no se olvide que al momento de diseñar y llevar a cabo un plan estratégico la cuestión no pasa por si se es un “gran autor” sino si se tiene éxito o no con él.
Por ende, es de mi gusto tener esté decálogo como tamiz de mis pensamientos y es así como se lo brindo. Modifíquelo, corríjalo, mejórelo, ajústelo a su estilo; pero asegúrese que su «base estructural de pensamiento estratégico» sea eficiente; un error en ello siempre se paga caro.
