¿Cuántas veces se ha encontrado con productos que no pueden venderse en las condiciones y el volumen esperado?
En muchos casos esto se debe a cuestiones que tienen que ver con la definición de los objetivos y la estrategia de ventas para alcanzar los mismos y esto, se vincula con el planteo de muchas empresas que intentan llevar adelante a más de un “negocio” y, como consecuencia, no pueden (aún invirtiendo mucho) tener alineadas las funciones de “producción (o provisión), la venta, entrega y cobro”.
Intentar el éxito en más de un “negocio” hace que la PyME altere su modelo conceptual convirtiéndose (desde lo dogmático) en una entidad con un esquema de funcionamiento “corporativo”.
Cuando se habla de una “corporación” –más allá del tamaño o área de influencia- se esta hablando de una organización que diseña e implementa tantas estrategias como “negocios” posea.
En otras palabras, definen “unidades de negocio” y como tales, se ve impelida a definir procesos claros y precisos en las funciones de “producción (o provisión), la venta, entrega y cobro”. Esto implica que, las estrategias de venta de cada una de estas unidades de negocio son independientes, por ende, no se incluyen dentro de una estrategia única y totalizadora de la organización. 
Si se tienen negocios que satisfacen necesidades distintas, de clientes diferentes, que implican servicios y atenciones diferenciadas, que requieren atención y esquemas de servicios particulares e imponen una planificación en el tiempo, resulta fácil darse cuenta que; si se quiere vender; se exige la definición e implementación de estrategias independientes para cada unidad de negocio.
En organizaciones que han desarrollado o intentan desarrollar una diversidad de productos diferenciados o líneas de productos es muy visible.
No obstante, esto se complica cuando las diferencias entre negocios no son tan evidentes y/o cuando –por cuestiones de recursos o de un planteo equivocado- se cree que es posible atender distintos negocios desde la misma plataforma operativa y estrategia de ventas.
En estos casos, usualmente es fácil detectar factores en común entre las distintas propuestas (ofertas), lo que no es sencillo, es detectar las particulares y a veces sutiles consideraciones que en términos de Ventas (en su aspecto más amplio) pueden resultar importantes diferencias en cuanto a la forma y abordaje al mercado de cada uno de los productos de la línea lo que puede condicionar severamente el resultado de la estrategia.
Es entendible que pueda resultar confuso el detectar los distintos “negocios” dentro de una actividad comercial. Algunos señalan que es el “uso” el criterio que permite discriminar un negocio de otro y que es el fin buscado (por parte del cliente) el que impone estrategias de venta diferenciadas.
Esto resulta positivo en cuanto al necesario “enfoque” que se debe tener, pero no considera las sinergias positivas que pueden lograrse trabajando de manera unificada.
Basándose en esto último, otros autores, trabajan sobre sinergias y estructuras para definir y discriminar los negocios. Esto conlleva considerar a la empresa y los negocios contenidos en ella, en su mayor flexibilidad a fin de maximizar la renta.
Se contempla que mientras la actividad emprendida sea rentable hay que mantener el modelo unificado y solo debe considerarse estas separaciones cuando el resultado final no sea el deseado. Así, la separación entre negocios, se presenta cuando el enfoque represente un valuarte respecto del trabajo en conjunto.
Este pensamiento es típico en las PyMEs e implica gran dinamismo en el desarrollo de negocios sin contemplar acabadamente los márgenes y límites de acción. Consideran a la velocidad de desarrollo como ventaja estratégica y se ven obligados a conformar una organización capaz de tolerar una dinámica muy superior a la normal. Se apoyan en la estructura humana, su dinamismo y capacidad superadora, dejando de lado el sistema.
La mayor debilidad que presenta este último es que se asumen mayores riesgos dado que no se evalúan concienzudamente los límites, la exigencia a cubrir y la capacidad de respuesta que se dispone. El modelo se basa en el hacer, abarcar, buscar, generar…de una manera no sistemática.
La estrategia es básicamente un proceso de análisis de capacidades (propias u a adquirir), definición de objetivos y un orden de acción en base a prioridades estratégicas u operativas. Muchas veces el dinamismo impuesto en la PyME va en contra de un programa estratégico.
Entiendo que la definición de unidad de negocios debe ceñirse justamente a un punto más equilibrado entre los dos enfoques. Debe considerarse a la dinámica como un valor trascendental en la PyME, no obstante, este no puede estar por encima de claros principios estratégicos si se pretende mutar hacia una organización relevante y de mayor magnitud (en el sentido más amplio).
Así, la definición de una estrategia de ventas para cada negocio es una verdad irrefutable a la hora de asumir objetivos superlativos en cada caso. Sin ello, la debida atención y aplicación de recursos será un imposible lo que conlleva, indefectiblemente, a pobres resultados en la acción.
El cuándo llevar a cabo la discriminación de negocios, dependerá de los objetivos propuestos, de los medios con que se cuente y del contexto socioeconómico y competitivo que deba sobrellevarse,
Como si fuera poco problema, no debe olvidarse que, generalmente, las empresas venden expectativas. ¿Qué es lo que vende Coca-Cola cuando enuncia “refresca mejor o Cerveza quilmas con “el sabor del encuentro” o el consabido “9 de cada 10 estrellas…” del jabón Lux?
Los atributos preceptúales son parte de la oferta y en gran medida son el motor de la compra, por tanto, lejos esta la posibilidad de no considerarlos a la hora de la definición del negocio que se quiere atender.
Cuando se pretende hacer hincapié en estos conceptos como pilares de la diferenciación se requiere de un andamiaje desde la producción, la venta y el cobro que trabajen coherentemente con dicho concepto.
En este caso, se exige la división por unidades de negocio ya que la atención del mercado objeto (incluyendo distribuidores u otros intermediarios) debe estar bajo pautas diferentes al resto de la actividad comercial, so pena de alterar, debilitar o canibalizar estrategias de posicionamiento.
En definitiva, el saber cuál es el negocio o negocios que atiende su empresa resulta definitorio en cuanto a la capacidad de supervivencia de la firma.
A tal fin, le recomiendo que haga un listado de todos sus productos y subproductos y los agrupe en familias. Es posible, que ya en ese listado, observe inconsistencias que afecten la efectividad de sus acciones de venta.
A posterior, analice el esquema de trabajo desde la producción hasta la entrega y cobro de cada producto o familia y verificar la relación operativa y filosófica entre el sistema y la demanda del consumidor o mercado de referencia. Contemple que distintos tipos de clientes requieren servicios (formas, tiempos, etc.) determinados lo que obliga a estructuras con un marco operativo singular.
Si aún le quedan dudas acerca si esta frente a una unidad de negocio, puede plantarse frente a los distintos productos y familias de estos y preguntarse: a) ¿Es un Negocio Individual (en sí mismo)?. b) ¿Cumple una misión definida? c) ¿Tiene competidores propios? d) ¿Tiene -o debería tener- responsables directos? e) ¿Tiene -o debería tener- asignado un presupuesto individualizado? f) ¿Puede planificarse en forma independiente? La respuesta afirmativa le estará indicando el “negocio” en cada caso.
Pero, más allá de todo esto, tenga presente que si su organización atiende distintos negocios y los resultados no son los deseados, es tiempo de discriminar y definir estrategias de ventas por cada uno de ellos, tal como lo hace toda corporación y seguramente deba generar un sistema de coordinación entre todas las unidades.
Contemple que al igual que un hijo, un negocio –desde la producción, logística, venta y cobranza- obliga a una dedicación exclusiva si se pretende lograr el máximo de su potencial. Recuerde que “el que mucho abarca…”, por ende, simplemente aplique su sentido común, sea coherente, sepa focalizar su energía y genere acciones consistentes. En esto radicará su capacidad de éxito.
