En toda actividad hay líderes o altos referentes en cuanto a la calidad de sus productos/servicios, volumen de ventas, posicionamiento, etc. y la cada vez mayor competencia obligó al desarrollo de nuevas técnicas que permitan la permanencia en el mercado.
El Benchmarking data de los 80 como una respuesta de las empresas americanas ante la competitividad lograda por las japonesas, siendo Xerox Corporation la primera en aplicarlo dirigiendo su análisis a Fuji la cual ostentaba un costo de producción un 50% menor.
Su fundamento conceptual se basa en que no tiene sentido investigar, desarrollar o perfeccionar un proceso si este ya ha sido investigado, desarrollado y perfeccionado por otro.
Consecuentemente, el benchmarking es simplemente aprender de ellos a partir de un proceso proactivo de medir continuamente a la organización respecto de estos a fin de obtener información para mejorar el desempeño a partir de un modelo de excelencia. En otras palabras, es aprender en base a la experiencia de los otros.
Este estudio -ya estandarizado en las empresas de reconocido nivel de prestación- busca lograr información respecto de prácticas de eficiencia comprobada que otorguen al cliente un valor agregado.
El modelo va más allá del simple análisis competitivo (comparación entre productos) sino que pone foco en los procesos internos que permiten lograr el perfil de oferta y a partir de allí, redirigir los recursos hacia la mejora buscada.
El benchmarking puede ser Interno, Externo y el Genérico.
El Interno, se plantea en aquellas empresas que tienen –dada su tamaño u organización- funciones similares en diferentes unidades operativas (filiales, sucursales, delegaciones, centros fabriles, etc.).
Se puede decir que la eficiencia en el proceso lograda en una sede operativa es estudiada y copiada por las otras. Claro esta que se impone una gran transparencia y, no hay problemas de confidencialidad.
El Benchmarking Externo se subdivide en el a) Competitivo, que resulta de la medición comparativa respecto del competidor referente. Y el b) Funcional donde la comparación se lleva a cabo para con procesos o funciones en las empresas del sector.
Por último esta el Genérico, el cual implica llevar a cabo el estudio pero en empresas y sectores no vinculados a la actividad de la empresa.
Cabe aclarar que Benchmarking no es sinónimo de espionaje sino de investigación ética de hecho, la utilización de acciones como el mystery shopping (comprador simulado) es una manera de saber de la competencia sin caer en la ilegalidad. También se presentan negociaciones entre empresas de no competencia directa con el fin de compartir conocimientos dado el interés de ambas por saber algo de la otra.
• Requisitos para implementar un Benchmarking exitoso.
Apertura al cambio. El Benchmarking requiere asumir que todo es mejorable y que otros (de la misma actividad o no) pueden tener una solución mejor que la propia y es beneficioso para la organización (aparte de ser obligación de esta) incorporar dicho conocimiento.
Definición política de la Dirección. Sin su compromiso no puede hacerse benchmarking ya que se requiere mucho tiempo, recursos, negociaciones, contrataciones y decisiones de importancia.
Asignar recursos. Vinculado a lo anterior, sin la correcta asignación resulta imposible resultados beneficiosos para la organización.
Definir las áreas con problemas. La gran ventaja que representa el benchmarking es que puede ser empleado para cualquier actividad, proceso o negocio, por ende, toda área en problemas puede ser beneficiada por este.
Buscar e identificar el mejor en dicha área. Puede ser de su misma actividad o de otras (una Fuerza Aérea podría copiar a los Team´s de F1 para recargar de combustible y proyectiles a sus aviones).
Evaluar si se puede acceder a la información vía una negociación entre partes. Cuando no se trata de competidores directos esta posibilidad es cuestión de una buena negociación.
Conformar un equipo de estudio. Este debe incluir a todas las especialidades profesionales (internos y externos) y personal propio de la actividad laboral (en las distintas jerarquías incluido el obrero) que pudieran representar un aporte a la investigación. Tenga presente que además de los conceptos teóricos la práctica laboral es imprescindible en este tipo de estudios comparativos.
Confeccionar un programa de trabajo. Este debe incluir como mínimo los objetivos, forma de medición del alcance de estos, los tiempos, documentación respaldatoria, definición del equipo y asignación de responsabilidades, mapas de proceso, calendario de informes de progreso, visitas y consultas a la empresa/s, consultores o actividades de interés.
Programar e implementar el cambio. Este punto es esencial y allí se verá lo exitoso o no que ha sido el benchmarking, no obstante, no saque conclusiones apresuradas ya que, como todo cambio, requiere tiempos de ajustes y adaptación para poder saber el resultado final.
• Errores comunes que deben evitarse.
No elegir al referente adecuado. Si el modelo a seguir es errado el resultado será, en el mejor de los casos, un resultado no deseado.
Creer que el benchmarking es un hecho puntual. El benchmarking es en sí mismo una política de mejora continua, por tanto, es un proceso que supera en el tiempo a cualquiera que se este estudiando.
La soberbia de creerse el mejor. El suponer que no hay mejores procesos afuera es estar ligado a un eficiente proceso dirigido hacia la decadencia, la pérdida de mercados y el fracaso comercial.
El querer el todo o definir vagamente el objetivo. Pretender el todo o definirlo en forma ambigua (mejorar; la excelencia, etc.) puede llevarlo a la nada. El éxito es consecuencia de múltiples factores y procesos, el querer copiar todo puede excederlo en cuanto a los recursos que esto implica y hacerlo perder la carrera. A veces lo menos es más, intente definir objetivos de manera clara; pequeños en términos relativos y alcanzables; para luego proseguir con otros superiores.
La inmediatez. Si la Biblia señala que a Dios le llevó 7 días la Creación y a su mamá 9 meses dar a luz, qué lo hace pensar que una actividad compleja como esta puede realizarse en días o semanas sin cometer errores de apreciación que luego pagará con creces.
Falta o fallas en el equipo de trabajo. El error en la selección de los mismos o bien en el manejo de las relaciones humanas dentro de estos (problemas de comunicación, respeto mutuo, etc.) incrementa la posibilidad de fracaso.
Errores de enfoque. Esto se evidencia cuando se trabaja sobre los resultados sin prestar la debida atención a los procesos que general estos y que en definitiva son el objetivo perseguido.
Falta de decisión política. Si la dirección no tiene una clara definición sobre el proceso iniciado así como los beneficios que esto reportará, no se dispondrá de los recursos necesarios para completar el ciclo de análisis y propuesta de mejora.
Miedo al cambio. Los seres humanos tendemos a temer al cambio dado que esto produce inseguridad respecto del futuro. Como consecuencia de ello, se generan procesos de boicot o falta de apoyo que terminan por minar las posibilidades de éxito del programa.
Para terminar, debo mencionar que hay muchos ejemplos de fácil reconocimiento en el mercado de las franquicias, los shop en las estaciones de servicio e incluso lo vemos en las librerías donde hay la posibilidad de tomar un café o el caso inverso los bares donde se puede leer y comprar un libro. Alguien desarrollo una idea exitosa y otros han sabido copiar el éxito o extrapolarlo a su propia actividad.
Lamentablemente en la Argentina no es usual que una PyME realice Benchmarking. El individualismo imperante, la renuencia a trabajar en equipo y la omnipotencia de los responsables suponiendo que saben todo lo que hay que saber, limitan en mucho esta posibilidad de mejora. Quizás Ud. pueda ser de aquellos que rompan esta tendencia…y logre mejorar y ganar.
