Decidir pensando en las consecuencias

¿Qué es la planificación estratégica?.

Le hago una pequeña introducción respecto a la actitud o a la conducción estratégica. Cuando hablamos de conducción estratégica estamos hablando de las distintas formas en que la empresa se relaciona con el contexto y el liderazgo, del cambio de la configuración interna de esa empresa para mejorar esa relación con el contexto. Cuando hablamos de planificación estratégica estamos hablando de la construcción de planes de conducción y del monitoreo de esos planes para que esa relación que se tiene con el contexto sea de la mejor manera posible.

Estamos hablando de planificar, de ver el futuro. Uno en la vida, tanto en el plano empresario como en los distintos roles que nos toca asumir, estamos constantemente decidiendo, y en la gran mayoría de los casos decidimos «a boca de jarro», como reacción, sin pensar lo que estamos decidiendo o no pensando las consecuencias ulteriores. En planificación estratégica siempre estamos decidiendo, pero pensando la consecuencia futura de esa decisión.

¿Son procesos lentos para desarrollar?

El proceso de planificación no necesariamente es lento; lo que sucede es que todo órgano viviente va evolucionando constantemente, y entonces la planificación es una acción continua de modificación de planes y de control. Y cuando hablamos de control, es no solamente determinar la variación sino tomarlas medidas correctivas. Entonces, la planificación estratégica, de alguna manera, es una postura que asume la empresa para tratar de construir escenarios futuros. Siempre estamos viendo los escenarios futuros, lo que va a suceder, o de lo que nosotros estimamos que va a suceder, ya empezamos a ordenar la empresa.

Hay tres estilos de conducción básica en la alta dirección: rígido, adaptativo y evolutivo. El estilo rígido directamente no analiza lo que va a suceder o lo que sucede en el contexto: obra con total omnipotencia. Muchos empresarios argentinos obran según su criterio, sin considerar el mercado. En la medida en que el contexto responda según su forma de pensar, ese empresario tiene éxito. Si el contexto no opina como él, viene el fracaso. Y cuando viene el fracaso, generalmente ese empresario, que es un hombre aguerrido, con mucha personalidad, siempre encuentra la excusa apropiada: o es la política económica, o es que la gente no entiende, no sabe, o es un problema de marketing, o es que la competencia es desleal. Siempre hay causas externas a él. Ese es un estilo bastante marcado en el empresario argentino, dada la poca competencia que hemos vivido en la Argentina.

El segundo estilo de conducción es adaptativo. Es un hombre ya más abierto y que sabe ver el contexto, sabe ver para dónde se mueve la gente, que es lo que desea, o lo que está sucediendo en política económica, cambiaria, tributaria, aduanera. Entonces, en función de los vaivenes del contexto, él actúa, reacciona, va tratando de adaptarse a las situaciones, y tiene muchísimas más chances de éxito que el primer caso, porque va ajustando su proceder a las nuevas formas. El problema de este estilo es que siempre esta un día atrás, porque tiene que leer las noticias en el diario para saber qué sucede, y a partir de ahí empieza a cambiar. Introduce modificaciones, pero después que sucedieron.

El tercer estilo de conducción es el evolutivo, trata de mirar antes lo que va a suceder. Presupone que la semana que viene, el mes que viene, el año que viene, la década que viene, va a haber un cambio en el contexto de tal cosa –tal moda, gusto, forma-, y ya empieza a trabajar para eso. El está dos o tres pasos delante de su competencia. Desde luego tiene que hacer pequeños ajustes, pero ya está ubicado en la moda, en el contexto oportuno, mucho antes. Esa tarea es de planificación estratégica.

¿Qué aplicaciones se le puede dar a la planificación estratégica en el supermercadismo?

El supermercadismo es uno de los rubros que tiene muchísima fuerza empresaria y que manifiesta muchísima evolución también, porque se está muy en contacto con la gente, y la gente es cambiante por definición; va cambiando sus maneras de expresarse, sus formas de satisfacer sus necesidades básicas.

El supermercadismo está constantemente atendiendo a la gente, a su público, y si el público cambia, él debe cambiar, si no nos quedamos en el sistema rígido. Como si eso fuera poco, como si no se tuviera problemas solamente mirando a su cliente, al consumidor final, se tiene el problema del contexto a nivel político, políticas económicas, situaciones sociales, etc. Es decir que hay una cantidad de variables que hacen al consumo, que hacen a su negocio. En un mercado como el del supermercadismo, donde estamos hablando de altísima inversión, donde las cadenas se instalan con estructuras edilicias y de servicio de muy alta inversión, no se puede esperar a ver qué pasa: hay que prever lo que va a suceder a los efectos de maximizar la rentabilidad o, llegado el caso, si se prevé que el sistema, o mi negocio, no va a prosperar, quizás salir mucho antes y evitar un probable desastre a nivel económico y social. La planificación estratégica permite anticiparse a los eventos futuros y definir las acciones más favorables para la firma.

¿Podemos decir que el supermercadismo llevó a cabo esa planificación estratégica previamente a la transformación del consumidor?

La evolución de una sociedad no se hace por partes, en forma absolutamente disgregada, es algo armónico. El supermercadismo, como está muy en contacto con la gente, fue acompañando la evolución de su consumidor. No obstante, cuando usted me habla de supermercadismo estamos poniendo a todos los responsables de la dirección de los supermercados en el mismo nivel. Personalmente, creo que ha habido supermercadistas que han visto esta brecha, que han visto que la gente cambió, y han tomado medidas, algunas muy acertadas y otras quizás no tanto, pero han tomado medidas atractivas para estar arriba de la ola. Y otros que no lo han sabido ver, o que no están entrenados o que quizás las situaciones del contexto no los llevaban a ver esta situación, y de alguna manera acompañaban o veían lo que hacía el otro para modificar sus procederes. E incluso algunos que no han hecho absolutamente nada.

En el supermercadismo no son todos empresarios de éxito, porque en la vida no somos todos iguales, y está bien que así sea. Pero sí debo decir que es una rama donde hay profesionalización y donde hay mucha gente que hace cosas y que quiere hacer cosas. Es muy común escuchar a supermercadistas que viajan al exterior para ver y adquirir tecnología. Eso quiere decir que están propensos a cambiar, a modificar sus hábitos, sus costumbres, sus sistemas, porque entienden que en el cambio está la llave del éxito. Eso habla muy bien de esa industria. En el supermercadismo eso se puede ver fácilmente. Aquél que ha viajado compara y ve que los supermercados argentinos, sobre todo las cadenas más grandes, no tienen nada que envidiar a los supermercados a nivel europeo o americano.

De manera que el supermercadismo muestra un alto grado de adaptación a la planificación estratégica.

Sí, lo que sucede es que yo tengo dudas de que el trabajo que se está haciendo sea sistematizado, profesionalizado. O sea, la actitud de los dirigentes es la correcta, pero no sé si lo están haciendo de una manera profesional, sistematizada, organizada. Tiene una ventaja, y es que todavía la competencia, en la Argentina, en términos generales, no se ha convertido en salvaje, todavía no tenemos una competencia terrible, porque la mayoría de los empresarios en los distintos rubros no actúan a nivel profesional. Lamentablemente todavía hay dirigentes, titulares de empresas, que creen que los sistemas políticos y económicos que han pasado en la Argentina van a volver, lo cual, aunque nos parezca extraño, es bastante común escucharlo cuando uno está en diálogo o asesoramiento.

Entonces, ese industrial, ese empresario que piensa que la inflación puede volver –y que incluso quizás a él le conviene, porque con eso hizo plata-, no tiene una posición de alta competitividad; quizás es muy agresivo, pero no tiene una actitud profesional frente a la competitividad. En algún momento, aquél que le haga frente de manera competitiva, pero en forma sistemática, lo termina de descolocar, conquistando su mercado.

Hoy por hoy, como se dan en el mercado distintos estilos de conducción, distintas formas de encarar el problema, dado que la gente todavía no está plenamente segura de lo que va a suceder, todavía no ganó la confianza suficiente –que se gana a través del tiempo y la coherencia-, entonces aquél que tenga una actitud de querer ver, de querer aprender, de querer mirar lo que sucede en el exterior y trasladarlo aquí, ya tiene una ventaja competitiva con respecto al otro.

Hay algunos empresarios que ya están viendo todo esto, y de alguna manera lo están evaluando. Comparativamente con aquél que lo único en que se fija es en poner en la góndola el menor precio o el producto más llamativo, tienen una ventaja competitiva.

¿Existen recursos humanos adecuados para implementar la planificación estratégica?

Sí, hay gente que puede desarrollar planificación estratégica. De hecho, hay muchos profesionales en la Argentina que se están especializando día a día sobre este tema, si bien hasta hace pocos años en la universidad ni se hablaba. ¿Por qué?, porque el contexto no lo exigía. En un mercado en el que no había competencia, en donde todo era tener el contacto suficiente para hacer «el negocio», no era importante ser el mejor. Hoy por hoy, donde tenemos que tener el mejor precio, y a su vez tenemos que ser el mejor y tener el mejor contacto, etc., la situación se complica. Entonces, ahora empiezan a aparecer profesionales que asesoran en este tema, de la misma manera en que empieza a haber gerentes que hablan sobre este tema. Hay mucha gente que puede perfectamente incursionar en planificación estratégica.

En nuestro cerebro tenemos dos hemisferios, el izquierdo y el derecho, uno que tiene que ver con la parte lógica y otro con la creatividad. La parte lógica en planificación estratégica es imprescindible, pero la otra parte, la de la creatividad, la de la motivación, la de la cultura empresaria en términos generales, también se hace imprescindible. Tenemos que utilizar realmente toda nuestra capacidad.

Esa parte, la de la creatividad es muchas veces la que no se ha desarrollado en el empresario, en el gerente argentino. Eso es lo que tenemos que tratar de rescatar, y se hace un poco a través de técnicas , ejercicios y demás, donde la persona empieza a crear, crear a favor de la empresa, se empieza a convertir en un intrapreneur, en un empresario dentro de la empresa.

Otra cuestión es si nuestro personal –el de la empresa- puede convertirse en un elemento estratégico. Y yo lo contesto que de hecho es necesariamente un elemento estratégico, porque el contacto con el cliente es del personal. Se puede reconvertir el personal, se puede realmente desarrollar una cultura empresaria a los efectos de que esa gente muchas veces vemos como enemigos se convierta en aliado de un proceso de desarrollo. Se puede hacer, y hay empresas argentinas que lo están haciendo y con mucho éxito. Hay compañías de un novel elevado de personal donde no existen delegados sindicales, porque los empleados no necesitan de él para comentar sus temas.

Lo que sucede es que todo lo que tiene que ver con la cultura empresaria es lento, muy caro, es silencioso, porque es igual que la educación que le damos a nuestros hijos. Nosotros educamos a nuestros hijos por quince o veinte años, y recién vamos a saber los resultados cuando ese individuo tenga hijos; está casado, profesional, con hijos, y lo vemos hecho un hombre o una mujer de bien, y decimos, bueno, toda esa inversión sirvió para eso, porque ese hombre de bien no nació de un repollo, nació de un proceso educativo.

Nuestro personal está viendo a la dirigencia, a los gerentes, todo el día, a toda hora, y va absorbiendo la forma de encarar la vida empresaria. Por eso la educación viene de arriba hacia abajo, de los padres hacia los hijos, de los gerentes o directivos hacia los empleados. Hay que tener muy claro que el personal es un factor estratégico por excelencia, y que entre dos empresas con la misma tecnología va a ganar sí o sí aquella cuyo personal esté comprometido con la empresa, porque hace a la diferencia.

¿Qué cambios introduce o puede introducir la planificación estratégica?

Les voy a hablar de un hombre que ha sido precursor de la planificación estratégica, si bien se lo acusó de muchas cosas, me refiero a Julio Verne. El construía escenarios futuros: decía, «va a haber un submarino, se va a viajar a la luna», y demás. Piense si en ese momento hubiera habido empresarios que quisieran invertir y que realmente hubieran creído en Julio Verne. Estoy poniendo un ejemplo muy absurdo, pero imagínense si hubieran creído en él y hubieran tenido dinero como para lanzarse a esa investigación. Probablemente –modificando el factor tiempo en este ejercicio intelectual que estamos haciendo-, ese hombre hubiera logrado un éxito empresario.

Entonces, de laguna manera, la planificación estratégica nos está permitiendo ver qué va a suceder, en mayor o menor medida, y como hacemos para ajustar nuestros procederes a lo que va a suceder, de la mejor manera posible para pagar los menores costos y obtener la mayor rentabilidad. Y cuando hablamos de rentabilidad no necesariamente nos referimos al dinero, porque el dinero es un medio. Hay que evaluar cuáles son los objetivos reales de la dirección de la empresa, qué se quiere alcanzar.

¿Qué puedo hacer la planificación estratégica? Como le decía en un principio, planes, muchos planes de acción, muchas políticas y el monitoreo de esas políticas, el ajuste de esas políticas según la realidad, para alcanzar de la mejor manera el futuro que de alguna forma se anticipó y que se pretende. Llegado el caso, si uno ve que el futuro no es el que uno quiere, lo que le va a permitir la planificación estratégica es anticiparse de la mejor manera al hecho que usted no puede modificar. En la dirección empresaria, el hombre que toma la decisión es un hombre muy solitario, porque no tiene a quién preguntarle arriba. Cuando usted trabaja de empleado siempre tiene un jefe, y de última le pregunta al jefe. Pero cuando usted está arriba, ¿a quién le pregunta? Entonces, si alguien le puede acotar lo que puede llegar a suceder con las decisiones que él está tomando, no le va a dar una panacea, no le va a dar el remedio que soluciona todo el problema, pero por lo menos lo alivia bastante, le acota el problema.