El Responsable o Gerente del Area Ventas, entre otras responsabilidades, también tiene la de preparar a los nuevos vendedores que se incorporan a fin de la gestión de ventas.
Luego de la consabida selección y contratación, el Vendedor “júnior”; a fin de ser confiable y tener la capacidad para enfrentar la dura tarea de vender y la relación cliente-vendedor; deberá pasar un proceso de capacitación, integración, orientación y conducción.
Este esquema deber ser diligenciado por el Gerente de Ventas y como señalé, su único objetivo es dotar al vendedor de las herramientas mínimas necesarias como para salir exitoso en su gestión. .
Un error típico en la mayoría de las PyMEs es la escasa conciencia en cuanto a la necesidad de llevar a cabo este proceso; por tanto, la casi nula aplicación de recursos a dicha tarea lo que indefectiblemente lleva a un bajo nivel de ventas que generalmente termina en la desvinculación del vendedor (en buenos o malos términos) como consecuencia de hacerlo responsable de la magra performance.
Contratar y suponer que el vendedor ya sabe lo que debe hacer y cómo hacerlo, es una falacia que se conlleva con el hecho de asumir que por que se paga un sueldo y/o comisión, “el otro” debe y puede ejercer la tarea por la cual se lo contrató.
Una creencia que intensifica esto es el entender que el vendedor “se paga su propio sueldo”. Esto es verdad, “pero a medias”, ya que conceptualmente es así pero solo cuando el vendedor es exitoso en su tarea; además, esa afirmación minimiza el tiempo que se requiere para que el vendedor pueda afianzarse, conocer el negocio, la empresa y el producto, tener dominio de la zona, calibrar al cliente y sopesar sus necesidades, etc., y esto implica que la sustentación económica será una realidad pero luego de un plazo determinado.
Justamente, a fin de acotar dichos términos e incrementar las posibilidades de éxito, se plantea la necesidad innegable de la capacitación y correcta conducción del vendedor.
Otro “vicio” visto en muchas empresas pequeñas y medianas se presenta cuando el responsable del adiestramiento y capacitación es el que hace…en lugar de dejar que el vendedor lo haga.
Este error es tan contrario al objetivo como el hacer la tarea escolar de su hijo cuando este le pide ayuda para la misma. La participación correcta es guiarlo, resolver sus dudas y facilitar su entendimiento; caso contrario el aprendizaje pretendido, no será logrado. En el “junior” es igual.
Más allá de la capacitación en sí y la integración al equipo, el “junior” debe comenzar desde abajo.
A partir de una cartera y/o base de datos o desde la investigación de cero, con esa información en un estado de relativo desorden; deberá armar un esquema de trabajo y de visitas sobre la base del estudio previo y la deducción sobre el posible interés por adquirir el producto/servicio ofrecido.
En otras palabras, deberá recabar el nombre del cliente o denominación social; dirección; teléfonos; dirección de correo electrónico; página web; actividad; cantidad de sucursales; contactos y personas claves; datos del decisor y/o como es el proceso de decisión; posición dentro del mercado; competencia inmediata; características más sobresalientes de la empresa y sus principales productos; historia de la empresa y para con su propia empresa; etc..
La pregunta de muchos “juniors” es de dónde puede obtener información. Internet y sus buscadores ayudan en esta tarea por lo tanto el “júnior” ya tiene por donde empezar, no obstante, también debe considerar las cámaras y asociaciones empresarias, otros mismos clientes y muchas veces el mismo personal de la firma con sus recuerdos o gestiones pasadas.
Con estos datos conformará una “ficha” en la que deberá también registrar las novedades u observaciones más relevantes y cada visita que se le haya realizado con las inquietudes, consultas, respuestas y conclusiones.
En este camino el Gerente debe llevar a cabo controles orientados hacia la conducción del trabajo del “júnior”; intervenir corrigiendo la desviación y felicitar los aciertos.
También deberá considerar que debe tomarse el tiempo para trabajar con el “júnior” en el análisis de cada cliente o cliente potencial; explicar detenidamente cada caso y estar muy –muy- dispuesto a responder preguntas.
Es más, el Gerente debe estimular la formulación de dichas preguntas, aún a pesar de suponer tontas a estas o no contar con tiempo, considere que, después de todo. si el “júnior” no consulta seguramente no hará el trabajo o lo hará mal. lo que repercutirá en el nivel de ventas, los costos a asumir y fundamentalmente, en la relación actual y futura con el consumidor.
Claro esta que en esta etapa también se deberá profundizar el trabajo con los catálogos, folletos, beneficios y características de los productos como de la empresa y demás conocimientos fundamentales para la presentación en el ejercicio de la venta y la seguridad interior que todo vendedor necesita y debe tener.
Luego, ya definida la zona y cartera, deberá determinarse la “hoja de ruta” que realizará el “júnior” para maximizar su tiempo disponibles y luego de ello, la visita al cliente.
En dicha situación, a posterior de la supervisión de lo hecho, el Gerente podrá elegir entre acompañar al “júnior” o hacer que este sea acompañado por un vendedor experto y debidamente capacitado. Esto último lo he resaltado porque si se supone que el vendedor viejo es el adecuado solo por su antigüedad se estará colaborando con la propagación y contagio de vicios y malos hábitos de éste hacia el “júnior”.
El vendedor “guía” debe ser aquel que se encuadra dentro del modelo que la empresa desea y si no tiene ninguno con dicha característica, pues es tarea del Gerente el acompañar; enseñar el procedimiento adecuado y dar ejemplo del actuar de un buen vendedor tal como lo entiende la firma.
Esta parte es fundamental si se tiene en cuenta que sólo se recuerda el 10% de lo que se oye; el 20% de lo que se ve; el 30% de lo que se ve y oye y el 60% de lo que se ve, se oye y se lleva a la práctica. De ahí la importancia de la experimentación en el aprendizaje y en una actividad tan especial y práctica como la venta no puede obviarse este punto.
Un aspecto que no hay que dejar de lado es que el “júnior”, como tal, se siente “poco” al verse frente a tamaña tarea y la labor de otros vendedores ya experimentados. Aquí también, al igual que lo que hacemos con nuestros amigos y/o hijos, es importante que el Gerente destaque los logros del “júnior” a medida que se van presentando a fin de hacer sentir a este que es reconocido, que su esfuerzo vale, que es importante para la empresa y el grupo y así, afianzar su confianza y autoestima.
Considere que no hay clientes pequeños o grandes, solo hay clientes que necesitan ser atendidos y su empresa que necesita que los clientes consuman su producto/servicio.
Seguramente ya en su vida se dio cuenta que la persona más insignificante puede ser la llave de contacto para un vínculo muy superior. En eso también radica la importancia de todos y cada uno de sus clientes, la interconectividad y conexión en la sociedad nos lleva a ver que todos están vinculados con todos, y esto exige la máxima calidad en la atención de todos y cada uno de los vínculos si se pretende alcanzar grandes objetivos empresariales.
Todo acto de venta es trascendente y por ende, el “júnior” esta capacitado o no lo esta para la acción que le compete y esto es responsabilidad del Gerente de Ventas.
El equipo de vendedores es una necesidad imperiosa para concretar los objetivos de la organización. Este, como todos los elementos que componen a una organización, requiere debida atención, inversiones, recambios, nuevas tecnologías, política y estrategia adecuada.
El Gerente de Ventas debe procurar mantener el nivel de prestación de su equipo y el “júnior” es parte de la solución. Su cuidado y atención por su parte y del grupo permitirán su correcto desarrollo y la posibilidad de mejorar el estándar de ventas de la entidad.
