La Crisis. Aspectos de la conducción que la hacen ingobernable.

Si tuviéramos que señalar una palabra que encierre en sí misma la las características más sobresalientes y significantes de la administración moderna bien podemos indicar que la misma es CRISIS.

Esas seis letras representan la realidad cotidiana a la que se enfrenta cualquier ejecutivo en cualquier empresa, sin contemplar tamaño, personal ocupado o poderío económico.

La CRISIS es una compañera inseparable del quehacer cotidiano con la cual se tiene una relación amor-odio, temor-placer sin igual.

Ya hemos hablado en varios artículos sobre el tema. Hemos visto que es ella la que señala el traspaso de un status quo a otro; que es ella la que permite el proceso de depuración que filtra del mercado (y de la naturaleza) a todo operador ineficiente y por tal, facilita la aparición de nuevos y más poderosos participantes.

Hemos aprendido que es la crisis la que representa el riesgo y tras ella (yo diría que es parte de ella) la oportunidad.

Todo emprendedor esta esperando la crisis al igual que el surfista a la ola. Cuanto más poderosa, hidalga, altanera, soberbia e imponente sea, más se destacarán sus habilidades.

La crisis es una característica de la vida económica actual, el nivel de competitividad, la globalización, el vertiginoso ritmo en el cambio tecnológico, el proceso de innovación y mejora constante, etc.; hacen que la crisis sea una consecuencia inmediata sin perder su función de origen del mismo proceso.

En el tiempo de nuestros mayores cualquier crisis se encontraba convenientemente separada por un período de relativo sosiego. Hoy, a la luz de la realidad antes dicha, observamos que los períodos de crisis se van yuxtaponiendo a tal punto que un proceso de crisis da origen a otro, y así sucesivamente.

Nuevamente pensando en nuestros no muy lejanos antepasados vemos que ellos enfrentaban a la crisis con una fórmula sencilla pero no menos efectiva para esos tiempos. Aplicaban la estrategia del burro; ponían el lomo y trabajaban el doble. Ante la crisis mayor esfuerzo y punto.

En nuestra realidad tal fórmula lejos está de dar respuesta al problema.

La Dirección sabe que la solución reside en la selección de la respuesta correcta; entendiendo por ésta el correcto diagnóstico, el buen direccionamiento y aplicación de los recursos escasos, la búsqueda y consecución de los objetivos esenciales y obtención de la renta requerida para la sustentación y sobrevida del negocio.

Como antes dijimos la crisis no distingue entre grandes o pequeñas empresas. Puede suceder que alguna de ellas la enfrente con mayor posibilidad que otra.

Grandes o pequeñas tiene ventajas y desventajas al enfrentar la crisis, no obstante, cabe tener en claro que con la globalización e interacción que se da en el mercado se hace evidente el efecto mariposa (cuando una mariposa mueve sus alas en el Amazonas se desata un huracán en el Japón); por consiguiente, toda la actividad económica, sin ninguna distinción, sufre las consecuencias.

La crisis provoca en el ámbito empresario un traumático y aveces desbastador proceso.

En ella, la Dirección tiene el papel más destacado. Veremos a continuación algunos de los paradigmas, mitos, preconceptos y esquemas de pensamiento encallecidos que aletargan o hacen ineficiente la actuación de la misma.

– «Visión» vs. «Visión Efectiva».

Gráficamente, a la Dirección, se la representa en la punta de la pirámide organizacional. En parte esto quiere significar que la misma está arriba de la estructura a fin de (a grandes rasgos) otear el horizonte, ver las oportunidades, definir los objetivos y delinear el plan de acción.

Como en un mirador o mangrullo, el punto más alto para ver más lejos.

La «visión» del negocio y el camino a seguir es la principal tarea de la alta gerencia.

Cuando se cae en una situación de crisis, la empresa cae en un proceso caótico que interrumpe el devenir rutinario y preestablecido haciendo que la organización asuma el riesgo de ser destruida.

La crisis provoca una irrupción del planteo hasta ese momento regente. Esto no implica la desaparición del futuro, sino el cambio de los paradigmas o parámetros hasta ese entonces rectores.

Una «visión efectiva» implica la capacidad que tiene el management para incorporar a su planteo mental la movilidad de las variables con el aprovechamiento efectivo de la situación dada.

El grado de dificultad de dicha tarea estará emparentado al grado de complejidad desatado por la crisis (la movilidad de las variables) y la capacidad de adaptación y respuesta de la «visión» empresaria.

Componente de Respuesta.

Concentre su pensamiento en el Fin de la empresa y su fuerte deseo de superación. Eso lo hará ver más alla de la situación de momento.

– Obnubilación y Miopía.

Todo este planteo teórico pierde sentido cuando la empresa se enfrenta ante la crisis, y allí comienza el baile.

Usualmente, lo primero que se ve (sobretodo en las PyMEs) es la búsqueda de un culpable a quien atribuir la baja de ventas, el aumento de costos, la baja respuesta, el mal posicionamiento, o cualquier cosa que le permita a la Dirección mantener su posición de supuesto liderazgo y soberano ejercicio y uso de la verdad más absoluta.

Siempre hay una causa; siempre existe un culpable y muerto el perro se acabó la rabia.

«A ese quiero que me lo traigan, lo despidan, lo necesito saber quién fue el culpable de y estoy dispuesto a pagar cualquier precio para ello».

Tanta es la energía que muchas veces se dispone para dicha búsqueda, tanta es la obnubilación que se presenta en la Dirección que deja de verse más allá de las variables internas. La miopía es tal que se pierde de vista el contexto y las circunstancias coexistentes.

También cabe el proceso a la inversa. Cuando se tiene hipermetropía (escasa visión a corta distancia) y sólo se puede ver la situación externa perdiendo de vista las variables internas que potencian seriamente dichas circunstancias.

Componente de Respuesta.

El enfoque sistémico es el que debe prevalecer.

La consideración de la realidad empresaria dentro de una realidad de orden superior permitirán el diagnóstico correcta y por ende, la respuesta adecuada.

– Parálisis y perplejidad.

La crisis, como primera consecuencia, provoca consternación e inmediata perplejidad; a continuación parálisis estratégica.

Muchos empresarios piensan que es mejor dejar actuar al mercado esperando que la situación se calme para recién actuar, no obstante, la inmovilidad o falta de respuesta a los conflictos y problemas planteados lo único que originarán será el recrudecimiento de los efectos de la crisis vía el origen de múltiples minicrisis de orden menor y/o interno.

Recuerde que en el mundo actual la crisis es una constante, por ende el esperar es infructuoso dado que nunca más se vivirá un tiempo de calma tal cual se lo sentía en tiempos pasados.

La falta de una visión clara y precisa del devenir dar origen al desconcierto y la incapacidad de dar ordenes atinentes a compensar convenientemente los desniveles provocados por la movilidad de las variables sostén.

La intensidad del impacto provocado por los efectos de la crisis se encuentra directamente relacionado a la capacidad empresarial para analizar el contexto y el componente estratégico.

Componente de Respuesta.

De correr por lo urgente se pierde lo importante.

Nunca debe perderse la visualización del negocio en el horizonte. Dicha visión permitirá la resolución de la situación coyuntural en relación directa a los objetivos de corto y largo plazo definidos por la organización.

– La Falta de Esperanza y Pesimismo.

Ante la crisis es común observar a la Alta Dirección en un estado de excitación; inoperancia y pesimismo sin igual.

El impacto recibido puede ser tal que produzca en la gerencia un estado de shock frente al cual la realidad no puede ser evaluado objetivamente.

Como consecuencia de ello primero se presenta un estado de hiperactividad dentro de un marco de inoperancia y luego un fuerte sentimiento de pesimismo.

La falta de claridad hace que solo pueda visualizarce los componentes negativos de la crisis. Estos pueden ser tan fuertes que fácilmente cubran de sombra los elementos fuertes o positivos de la organización y/o de la situación.

Ante esta situación la Dirección cae en la trampa del desamparo, el terror y la desesperación; todas profundamente nocivas a los efectos del buen proveer y gestión.

Componente de Respuesta.

Escape de los pensamientos negativos acerca del futuro de su empresa concentrando su capacidad y energía en los elementos positivos y fuertes de la organización.

Comience a evaluar la situación desde lo que se tiene y no desde lo que le falta.

Revise su historia y la de otros (grandes hombres de la civilización) a los cuales les reconoce valores y méritos. Observe como se han superado situaciones límites y evalúe su situación a la luz de ello.

– El Parto.

Me gusta representar a la crisis como a un parto.

El nacimiento de un bebe no es más que una situación de casi colapso para el cuerpo de la mamá y las emociones del papá.

Es una real y profunda crisis. No obstante, nadie ve en ella una situación mortal (si bien el riesgo es alto al respecto) y lejos se esta de ver en ello algo negativo o sencillamente feo.

Quizás es la más bella situación de crisis creada por Dios o la naturaleza (como se quiera ver).

Así pues es toda crisis y la vida empresaria no escapa de tales consideraciones.

La crisis quiebra preconceptos y da origen a nuevos criterios y procesos que dan paso al nacimiento de una nueva empresa. Un renacimiento, un redescubrir el mercado y la capacidad de respuesta de la organización ante los nuevos requerimientos a satisfacer.

Muchos gerentes ven en la crisis el fin de sus carreras. Muchos gerentes ven en la crisis el crecimiento de sus carreras. Solo hay una postura correcta de las dos afirmaciones vertidas.

Componente de Respuesta.

La Dirección debe amar y hasta desear la crisis. De dicha manera el temor no acorralará al intelecto y lo dejará operar sintiendo que tras de ella se da el nacimiento de una nueva realidad empresaria.

– Prevenir antes que curar.

Hasta hace poco existía la creencia que la prevención podía acotar a la mayoría de las situaciones críticas y a sus correspondientes efectos.

El concepto de «planificación estratégica» hizo uso y abuso de tal concepción del futuro.

Es innegable que la planificación es una herramienta esencial en el desarrollo de la organización. La misma contribuye fuertemente en el desarrollo y fortalecimiento de la empresa permitiendo contemplar y prever situaciones coyunturales y/o críticas.

La falta de una verdadera y correcta planificación bien pueden hacer pensar en que la empresa corre un severo riesgo en su desarrollo futuro.

No obstante, una planificación estructurada en demasía y obsesivamente respetada puede convertir a la empresa en una roca (elemento inerte, pesado, sin flexibilidad ni capacidad de respuesta ante estímulos no previstos) intentando flotar en convulsionado mar de la crisis.

Se debe tener presente que dado el innumerable concurso de infinidad de variables, el futuro es incierto por definición; por ende, la capacidad de predilección del mismo esta drásticamente condicionada.

Componente de Respuesta.

Ante la crisis la Dirección debe considerar la planificación desarrollada a los efectos de no perder la orientación de sus actos; pero cuidando que ésta no se convierta en una verdadera jaula que restrinja sus respuestas.

El equilibrio entre lo deseado y la respuesta adecuada en parte de la gestión de la Alta Gerencia.

– Mejor solo que mal acompañado.

La cultura empresaria reinante en nuestro país entroniza a la gestión individualista.

Todos los argentinos nos sentimos empresario, líderes, dirigentes sin par.

Algunos, por tal pensamiento, creen que para superar una crisis es imprescindible la intervención de un líder y éste, ante la situación cambiante, caótica; lleva a cabo el plan que en su fuero interior elabora sin más compañía que la genialidad que le es propia. La realidad no condice con éste postulado.

Si bien en la crisis más intensa la deliberación -elemento indispensable en el trabajo de equipo- retrasa la ejecución inmediata de la respuesta, también es cierto que las decisiones a las que se llega mediante la intervención de un equipo de trabajo son más certeras.

El grupo, cuando esta suficientemente consustanciado, conforma una unidad de trabajo donde su resultante; vía la sinergia provocada; es mucho mayor la sumatoria de la gestión de los participantes.

La obsecuencia y ceguedad de muchos líderes al no ser corregida por la intervención del grupo pueden provocar un agravamiento profundo de los síntomas involucrados en la crisis.

Al igual que en un cuadro médico es común ver como un facultativo solicita una «junta médica» ante el desconcierto y la falta de un diagnóstico que se sea claro. La sapiencia y capacidad de razonamiento del grupo, por lógica consecuencia, es superior a la acotada visión de una sola persona.

Componente de Respuesta.

La unión hace la fuerza … más aún en tiempos de crisis.

El hombre es un ser social por definición. La naturaleza nos hizo así dado que en soledad la indefensión del ser humano es significativa.

Las debilidades de uno se compensan con las fortalezas del otro. Esa es la clave del éxito ante un desafío.

– Ya he vivido una situación igual.

Esta afirmación es bastante usada por gerentes de vieja escuela. Su historia de vida y las experiencias que conlleva les hace cometer el terrible error de suponer que las crisis tienen gemelos.

Los norteamericanos saben que no hay un tornado igual a otro. En la crisis cabe igual afirmación. O acaso una crisis empresaria no se asimila a un verdadero tornado.

Esos gerentes asumen que al ser algunos indicadores iguales a los vistos en situaciones pasadas se esta ante una repetición de dicha situación de crisis.

Este error de concepto los hace suponer que ante «igual» crisis, «igual» solución.

Lamentablemente la aplicación de tal respuesta generalmente conduce a una crisis mayor donde los síntomas se agravan por el efecto de las medidas incorrectas.

Componente de Respuesta.

La unión hace la fuerza … más aún en tiempos de crisis.

El hombre es un ser social por definición. La naturaleza nos hizo así dado que en soledad la indefensión del ser humano es significativa.

Las debilidades de uno se compensan con las fortalezas del otro. Esa es la clave del éxito ante un desafío.

– El peso de la historia.

Los caballeros medievales han perdido batalla tras batalla ante los moros no por falta de inteligencia y bravura. Llevaban una pesada carga en sus hombros.

Los caballeros llevaban sus armaduras, caballos fuertemente protegidos, escuderos, pajes, reglas de combate, estructura que estaba pensada para la lucha entre hombres de guerra europeos.

Los moros en cambio llevaban sus túnicas, ágiles cabalgaduras, prácticas espadas y un mínimo de logística.

La falta de movilidad y agilidad determinó el fin de la vida de más de un valiente caballero.

El gerente moderno, muchas veces enfrenta las situaciones de crisis con igual de inmovilidad y falta de plasticidad.

Se presenta a la batalla cargado de viejas estructuras de pensamiento, gerencias agazapadas en los viejos conocimientos que alguna vez los hicieron grandes, caducas estrategias de marketing, sistemas de calidad colapsados o vetustos, oxidados reglamentos y viejos mitos y ritos. Una pesada carga para poder lidiar contra variables en continuo y enérgico movimiento.

Componente de Respuesta.

Aprenda de la historia, libérese de todo elemento innecesario para la batalla.

Concéntrese en la visión del negocio y los principios básicos que estructuran al mismo. Todo lo demás son herramientas que pueden ser utilizadas o no, modificadas o dejadas de lado.

Si en alguna situación Ud. se ha encontrado inmerso o bien lo está actualmente no se sienta el «peor de todos». La mayoría de los dirigentes han cometido más de uno de estos errores al afrontar una crisis de magnitud.

En las universidades se enseñan herramientas no obstante, como cada crisis es distinta y cada situación empresaria (interna y de contexto) es singular resulta imposible pensar que un hombre pueda estar absolutamente preparado para sortear cualquier o toda crisis.

En cierto aspecto el título habilitante lo da cada crisis una vez superada. Ah; eso no le asegura que la próxima va a ser como Ud. lo espera no obstante prepárese.

Recuerde que ante la crisis: Su armadura más importante, su actitud. Sus armas más valiosas, sus conocimientos y preparación.