La falta de creatividad y acción

Esta es una época de vertiginosos cambios, relaciones turbulentas entre un presente y futuro muy entremezclados.

En esta realidad las empresas, a fin de su supervivencia, se enfrentan múltiples enemigos y problemas, no obstante, de todos ellos quizás los más sobresalientes son el éxito como enemigo y el liderazgo como problema.

Ver al éxito como un enemigo y al liderazgo como un verdadero problema no es lo usual en la gerencia de las organizaciones, pero realmente la problemática que enfrentan cotidianamente así lo definen.

El éxito es un enemigo harto difícil en cuanto a sus manifestaciones.

El es, en gran parte, el origen de un esquema encallecido que; si bien permitió el logro de los objetivos deseados; en dicho presente impide o dificulta la posibilidad de adaptación a las nuevas realidades.

El éxito produce, como resultado no deseado, efectos psicológicos en los hombres que se trasladan al sistema operativo de la organización.

Estos «bloqueos psicológicos» se vinculan con la «fijación de un modo de solución» (una vez que se a encontrado una solución se mantiene de manera mecánica el proceder para resolver situaciones futuras) y la «teoría dominante» (resulta difícil oponerse a la teoría que prevalece en el circulo o contexto en que la persona se mueve) «lo emocional» (las angustias y autolimitaciones que el individuo se impone a partir de sus propias creencias o el temor de no llegar a cubrir la expectativa) o «lo cultural» (paradigmas, creencias popularmente aceptadas).

También podemos encontrar otro tipo de bloqueos que también son muy comunes que son los «bloqueos políticos» (cualquier jefe aletarga cualquier cambio mal suponiendo que éste le puede disminuir su poder o autoridad) los «bloqueos miopes» (no se ve la necesidad del cambio hasta que la situación se torna realmente compleja) o el «bloqueo de recursos» (no podemos cambiar dado que no tenemos recursos, en cuanto lo tengamos lo haremos …).

Y así no encontramos con situaciones como:

– La repetición de modos o métodos de solución (fijación de un modo de solución).

– La continuidad de políticas ineficientes por temor a oponerse a la opinión de la mayoría (teoría dominante).

– Seguro que no vamos a lograrlo de esta no salimos resulta imposible que (lo emocional).

– Nadie va a aceptar en su casa una caja de blanca que por medio de la fricción molecular cocine los alimentos en escasos minutos (lo cultural).

– En esta empresa cualquier cambio al status quo se lo ve como una amenaza (lo político).

– Para que cambiar si así estamos ganando mucho para que comprar los matafuegos si no nos estamos incendiando todavía (miopía).

– Ahora no podemos, no tenemos cómo cambiar, en cuanto salgamos de esta situación vamos a hacerlo diferente (bloqueo de recursos).

En el presente la velocidad de cambio es extremadamente rápida.

El tiempo que media entre los eventos innovadores es cada vez menor, a modo de ejemplo simple véase el tiempo de vigencia de una computadora cuando sale al mercado en dicho momento ya es obsoleta y todo otro rubro es igual.

La permanencia en el tiempo de cualquier producto, servicio o esquema operativo resulta; a la luz de unas décadas atrás; prácticamente insignificante.

Considere que el conocimiento se hasta el 2000 se duplicaba cada cuatro años. A partir del 2000 el conocimiento se duplica cada 20 meses. La tecnología lograda en la informática y telecomunicaciones hace que las novedades surjan cada milésima de segundo.

Es prácticamente imposible para una persona mantenerse actualizado de todo lo que acontece en su ámbito laboral. Cuando se llega a conocer todo lo concerniente a su realidad esta ya es otra.

En las últimas décadas el grado de evolución y por ende la generación de información ha sido mayor a todo lo sucedido en los últimos mileños de la civilización humana.

Bien, si esto es así y le queda claro a todo hombre responsable de la dirección de un negocio, cómo podemos entender que aún haya empleados que ante un requerimiento cualquiera respondan «éste es el procedimiento que siempre hemos aplicado»

Otra característica de la realidad es la profusión de alternativas de satisfacción para cada necesidad de las personas.

Esta multiplicidad de elementos satisfactores hace que las, en términos generales, estén compitiendo ofreciendo prácticamente similares productos y/o servicios.

Los elementos diferenciadores son cada vez más difíciles de desarrollar y mucho más difíciles de hacer que el mercado los recepcione y distinga.

Dicha razón conlleva a que hoy más que nunca las empresas deban aplicar el máximo de sus esfuerzos en la mejora constante del servicio.

El servicio que se le brinde al consumidor es hoy el campo donde puede dejarse constancia sobre la diferencia respecto de la competencia.

Por consiguiente, dado por asumida dicha verdad, se requiere de la mejora continua del servicio y para ello resulta imprescindible perder la soberbia del éxito.

Es común observar como aquél que degustó la dulce miel del podio tiende a desarrollar prácticas complacientes hacia su operatoria y displicencia a todo aquello que implique quebrar la estructura que le permitió sobresalir.

El paradigma que produce el éxito hace que todo aquello que aparezca como elemento o idea perturbadora del status quo reinante sea visto como una amenaza, por tanto, elemento a eliminar.

Aquel que ha logrado el éxito adquiere la tendencia de autoalavarse y este simple hecho es el principio del ocaso.

Si se quiere evitar esto se debe continuar con la política de poner la mirada y toda la energía en aquello que es importante para el cliente. De no ser así la empresa deja de ser importante para el cliente.

Las empresas, al igual que cada uno de nosotros, somos fácil presa de los paradigmas que estructuraron el crecimiento. Es así que los postulados que permitieron el desarrollo son los barrotes de la jaula que impide la creatividad y la innovación para encarar los nuevos desafíos que presenta la evolución y dinamismo del mercado.

Muchas veces lo que permite romper con el esquema es el olor a humo del incendio que se esta iniciando. Aveces la gerencia tiene tiempo para que las medidas reactivas sean efectivas y así salvaguardar a la organización; otras, el tiempo no alcanza y la crisis fagosita todo lo que hasta ese momento se construyo.

En las empresas a las personas se las educa, entrena de tal manera que obedezcan la estructura jerárquica, la normativa establecida y los principios de acción que desde la conducción se transmite.
Los empleados se encuentran protegidos por una infraestructura que los contiene y les reduce su carga de responsabilidad en cuento a la importancia de su gestión en el devenir futuro. Siempre existe uno o varios responsables en los cuales se puede al menos repartir la culpa o gestión.

«La seguridad sólo es una superstición. No existe en la naturaleza. La vida es una aventura o no es nada.»
Hellen Keller

El incendio, la crisis, es la que muchas veces hace despertar a los integrantes y les exige dar más de sí que lo que impone la organización preestablecida.

Resulta imprescindible que de la dirección emanen políticas claras que impongan una cultura de urgencia y necesidad. Se debe tener como compañeros de caminata la problemática del cliente y la situación de riesgo continuo.

La visión del relativo peligro permite desarrollar en la organización una actitud de mayor predisposición para entregar a ella un poco más que lo que se pide.

Con esto no se proclama la emisión, por parte de la gerencia, de mensajes aterradores sobre el futuro; no se puede trabajar desde el terror.

Al igual que en el cuerpo humano donde el reconocimiento del peligro hace que el nivel de adrenalina se incremente y pos consiguiente, se aumente todo nuestro sistema de alerta y defensa (desde los reflejos hasta nuestro sistema inmunológico); en la empresa, el conocer lo que se pierde y lo fácil y rápido que se llega a eso influye en la reordenamiento sensitivo del personal y lo condiciona a superar la adversidad.

¿Si no se está sufriendo un incendio se debe pensar siempre en él, o acaso no es este pensamiento el que hace que tengamos los matafuegos a mano?

Absolutamente todas las empresas deben prepararse para el cambio continuo. Si un esquema operativo o de marketing da excelentes resultados en un período no quiere decir que se obtendrán los mismos resultados el período subsiguiente.

Este principio de acción debe ser aplicado aún en las empresas que ostentan un monopolio o bien son líderes. Considere que la velocidad de cambio que se vive en el mercado cualquier posición monopólica o de liderazgo puede verse transformada en contados años.

Para ello es necesario transmitir esta sensación de relativa inseguridad a todo el personal. En cada mensaje, en cada acción. El repartir los salvavidas en el crucero más lujoso hace que todos, sin dejar de disfrutar el viaje, estén atentos a cualquier mensaje del Capitán.

Recuerde que el primer cambio debe constatarse en su actitud y acción. Ud. sabe que «la palabra convence mientras que el ejemplo arrastra».

«Sea usted mismo el cambio que quiere realizar» (Mahatma Gandhi), proceda en consecuencia y lo seguirán irremediablemente.

Es en vano el tratar que los empleados desarrollen una nueva visión que los estimule a una nueva conducta, si no se cambia el modo de dirigir.

Luego, la siguiente tarea será la lucha continua y eterna para convertir a simples seguidores en pequeños líderes en cuanto a la capacidad de estos en conocer el hacia donde se debe ir.

Todos deben tener la simiente del liderazgo en su sangre, todos deben hacer suyo el futuro de la empresa, todos deben comulgar en la visión de que es lo que la empresa es y quiere llegar a ser.

Si no se tiene esa visión compartida el esfuerzo par el líder, generalmente, es demasiado, y cuando por cualquier razón éste deja de estar se compromete seriamente la subsistencia de la organización.

El rol del líder debe ser señalar el camino. El llevarlo a cabo es tarea de todos y de cada uno.

La visión se va materializando en la participación de los empleados y de aquellos que interactúan en la empresa.

Así mismo, cuanto más se participa de la visión más se hace propia a la misma, más se la entiende, más se refuerzan los lazos con el futuro esperado.

Sí, la resistencia al cambio es la gran enemiga del proceso. No obstante no implica esto que no se pueda lograr el mismo.

Aveces el cambio se logra poniendo al mando del proceso de cambio a aquellos que deben cambiar. Otras se requiere capacitación intensa, diálogo profundo, resultados inmediatos, en fin, muchas son las alternativas, tantas como personas convivan en su empresa.

No obstante recordemos que los parámetros y exigencias del cambio no provienen del capricho o capacidad del líder, sino del cliente. El verdadero Jefe.

Entonces la clave es la de predisponer a la estructura a que los empleados apliquen su propia creatividad, capacidad y orgullo personal para generar el movimiento de cambio que se requiere para adaptar a la estructura a las necesidades del cliente.

Si no se da esto siempre se estará al mando de una empresa de seguidores como vacas sin espíritu propio y por consiguiente, sin velocidad de reacción.

Sólo si todo el personal tiene la posibilidad (capacidad propia y campo de acción) de actuar libremente en busca de las soluciones se tendrá una organización proactiva (actúa antes de oler el humo) dejando de lado el esquema de acción reactiva (se mueve recién cuando es tangible la crisis).
El marketing no es tarea exclusiva para los marketineros. La empresa en su todo debe ser especialista en dicha disciplina.

El marketing nos exige el estar en una búsqueda constante y consagrada de las necesidades del cliente en su presente y futuro. Nos requiere la disposición en la investigación y la suficiente creatividad e innovación para ofrecerle al cliente la alternativa de solución acorde.

Esta tarea no puede llevarse a cabo en la crisis, ni por el líder o un determinado departamento constituidos por técnicos, masters o entendidos. Es tarea de todo empleado y de todo jefe, de todo gerente y líder.

Es sabido que un cambio cultural de dicha magnitud es una tarea ciclópea y de largo aliento.

El líder debe ser el D.T. (director técnico) que entrene y lleve adelante este partido. Debe estimular, enseñar, motivar, premiar, sancionar, debe convertir a la maza en un grupo de individuos unidos por una visión y un objetivo a satisfacer el cliente.

«Si quiere un año de prosperidad, cultive arroz. Si quiere diez años de prosperidad, cultive árboles. Si quiere cien años de prosperidad, cultive personas.»
Provervio Chino