Hace muy pocos días, luego de una charla que he dado para PyMEs, el Sr. Jorge Moriant me escribió consultándome sobre la aplicabilidad y real utilidad de la Cadena de Valor planteado por Michael Porter (el gran profesor de la Escuela de Negocios de Harvard) en el mundo de las pequeñas organizaciones.
Esta consulta me lleva a exponer sucintamente el aporte de M. Porter para el entendimiento de su esquema estratégico.
El plantea un modelo de análisis que le permite a las empresas conocer su perfil competitivo, mejorarlo y desarrollar verdaderas ventajas competitivas.
En ese marco, trabaja sobre tres grandes campos. 1. Las Estrategias Genéricas. 2. El Análisis del Sector Industrial y 3. La Cadena de Valor
En las Estrategias Genéricas, -Figura 1- define que las empresas solo pueden elegir tres alternativas que podrían resumirse en dos. El liderazgo en costos o el liderazgo en diferenciación.
En el Análisis del Sector Industrial -Figura 2-, define la competitividad a partir del análisis de variables externas y el 
desempeño de estas.
Luego, dentro de las variables internas, define la Cadena de Valor –Figura 3-, y desarrolla un modo de evaluar a la empresa en sus distintos sectores/funciones a fin de clarificar los aportes que hacen éstos a la generación de la utilidad final.
Esta evaluación, determina también las debilidades a fortalecer así como las verdaderas ventajas competitivas que hacen posible el éxito o al menos, la capacidad de supervivencia.
La técnica a aplicar se basa en segmentar a la empresa en sus áreas de mayor trascendencia según el aporte que hacen a la ventaja o costos para así entender el proceso y poder intervenir en el mismo dado que considera que la ventaja competitiva se apoya (estrategias genéricas) en que la empresa pueda hacer las cosas a un menor costo o –según los ojos del mercado- de una manera diferenciada (Figura 1).
Aquí cabe aclarar que Porter trabaja sobre el Valor y no la Utilidad. Debe tenerse en cuenta que el “Valor” no es el “Precio”; el valor no esta en las cosas o productos sino en la mente del cliente y se vincula con lo que el cliente este dispuesto a pagar por el bien que se le ofrece.
Esto es fácil de entender si al valor se lo considera como sinónimo de solución, es decir, que este es el resultante de la satisfacción de una necesidad manifiesta en el consumidor. Visto así, el deseo de resolver la carencia determina el valor 
otorgado y, a partir de esto, es el precio que se esta dispuesto a pagar.
Entonces, la utilidad de la empresa, se ve generada en la medida que el valor que le otorga el mercado a la oferta este por encima de los costos propios de la producción del bien o servicio ofrecido.
Dado que la estrategia de Liderazgo en Costo es altamente riesgosa en razón de la innovación constante en tecnología y su popularización (está al alcance de más gente cada vez); los costos externos (convenios colectivos de trabajo, tarifas, etc.), y la exigencia de tener que estar en un control exacerbado de las variables que influyen en los costos; la generación de valor para el cliente resulta la estrategia más conveniente.
Desde este punto de vista, la Cadena de Valor, permite ver claramente el proceso de generación del mismo, lo cual resulta imprescindible si se pretende obtener renta en la actividad.
Como es lógico, en un mundo donde todo esta interrelacionado, el enfoque sistémico nos lleva a ver que la Cadena de Valor de una empresa siempre se verá influida (positiva o negativamente) por la Cadena de otras unidades de negocios de la misma empresa o bien, de las organizaciones que interactúan con ella.
Esto hace ver que los proveedores de productos o servicios, las cadenas de distribución, los clientes, e incluso factores ajenos a estos, pueden alterar los procesos internos y con ello la generación de valor.
Este “Sistema de Valor” es el que un estratega debe evaluar y supervisar a fin que las variables negativas que se desprendan de él puedan evitarse o resolverse e ir desarrollando un Sistema que maximice las ventajas del conjunto.
Esto induce a pensar que, para poder generar y mantener una ventaja competitiva y de ello valor que sea considerado por el cliente, el empresario, deberá velar por desarrollar todo un contexto que sume “valor” y considerar seriamente la cadena de valor del propio cliente a fin que la misma, aún sin intención de perjudicar lo adquirido, no lo trate, cuide u opere de la manera 
adecuada y con ello se deprecie el resultado final lo cual repercutirá directamente en el resultado final de la compañía.
A modo de un sencillo y básico ejemplo contemple el “sistema de valor” que debe armarse para que Ud. pueda apreciar y degustar un pescado “fresco” en su mesa.
Más allá de las complicaciones propias de la pesca, el procesamiento y el traslado; se incluyen proveedores de insumos y servicios, cadenas de frío y equipamiento bien mantenido seguramente por servicios tercerizados; logística de distribución compensando problemas de tránsito, cortes de calles, puentes y rutas; reparto en ciudades con iguales o peores problemas de tránsito, pescaderías que cuiden y preserven la calidad del producto recibido y en exposición….y el contemplar incluso, el traslado y conservación del producto hasta su efectivo consumo.
Seguramente estará pensando que el problema de la empresa pesquera termina cuando el pescado llega a la pescadería. O bien que el traslado y cuidado en la casa tampoco le incumbe…no…no es así.
Piense que cuando el pescado no esta fresco…más allá de los riesgos a la salud…Ud. se quejará de la pescadería y eventualmente con el titular o empleado de este.
Posiblemente ellos no asuman su responsabilidad y trasladarán la misma al distribuidor, este a su vez, hablará de los problemas de la falta de luz o del tránsito…y así sucesivamente hasta que el pobre pescador que hizo su arduo trabajo en forma honrada y con sumo sacrificio…se verá con problemas de demanda por algo que no tiene nada que ver….o mejor dicho algo que debería haber evaluado fuera de su propia “cadena de valor”.
Toda empresa es un conjunto de actividades y estas se suman al conjunto de actividades que llevan a cabo otras empresas y organizaciones que se vinculan, directa o indirectamente, con ella y el éxito de la gestión deviene de la eficiencia y eficacia en la sumatoria de todos estos conjuntos de actividades.
Este modelo de análisis, también puede ser realizado en la competencia lo que permitirá visualizar diferencias y los basales de las ventajas competitivas de una organización y de la otra.
Contemple que esto es una herramienta y como tal puede serle útil si la aplica adecuadamente, con dicho objetivo le acerco algunos consejos:
1. Distribuya las actividades de su empresa dentro de los sectores definidos por la Cadena.
2. No deje de considerar las necesarias conexiones entre los sectores. Considere que buena parte del trabajo tiene que ver con la armonía y coordinación entre las distintas tareas. Allí pueden alojarse grandes pérdidas o ventajas competitivas de real valía. El análisis de esto puede reflejar la necesidad de trabajar en este punto tal como lo hace cuando “pone a punto” el motor de su automóvil.
3. En la evaluación y mejora de los sectores y la intercomunicación de estos, una alternativa válida, es compararse con los mejores del sector o de otros que puedan asimilarse conceptualmente –Benchmarking- (ver: “Benchmarketing…aprendiendo…de los mejores”)..
4. Evalúe las conexiones con las cadenas de valor de los otros partícipes de su sistema de valor (proveedores, clientes, distribuidores, etc.).
5. Y recuerde que lo qué determina la fortaleza de una cadena…siempre es el eslabón más débil.
