Para alegría de todos aquellos que amamos el mundo de los negocios, la competencia, la reducción de costos, la eficiencia, etc., pasaron a ser el tema central de toda conversación entre empresarios en cualquier momento y lugar del día.
No obstante, para algunos directivos aún es una sorpresa descubrir que para obtener una importante reducción de su estructura de gastos se necesita desarrollar e implementar un ambicioso plan de inversiones destinado a aumentar la calidad de sus servicios.
En los Estados Unidos, donde la competitividad y la eficiencia son imprescindibles para mantenerse en el mercado, la baja calidad en el servicio representa hasta hace muy pocos años entre el 40 y el 70 % de los costos operativos.
Un esfuerzo serio, consistente y por sobre todo coherente en el tiempo para resolver el problema de la atención y servicio al cliente origina que entre el 82 y el 95 % de los mismos continuarán siéndolo.
Esto es fundamental si se considera que:
La baja calidad produce una pérdida de entre el 60 y el 80 % de los clientes. (Convierta esta relación en términos de $ y observará el costo que implica).
En el presente, por defecto de la competencia, la sobreoferta, la diversidad, etc., la fidelidad del cliente hacia la marca o el proveedor es extremadamente débil.
Ganar un nuevo cliente cuesta hasta cinco veces más que aumentar los ya existentes.
Cada cliente bien atendido nos recomienda a cuatro consumidores potenciales, en contraposición al cliente insatisfecho o mal atendido, quien pregona la in eficiencia a doce personas.
Lamentablemente, muchos gerentes todavía no reconocen que la calidad del servicio que prestan sus organizaciones no es la adecuada. Están tan enamorados de su empresa o encerrados en las limitaciones (para ellos insalvables), que no pueden dejar de pensar desde adentro hacia fuera. No pueden pensar como cliente dejando de lado su pensamiento como operador interno. No pueden reconocer y respetar el alto grado de exigencia que exhiben cuando les toca el rol de consumidor y no de proveedor.
«Ciegos y sordos»
Philip Kotler dijo: «Las empresas ganadoras serán aquellas que satisfagan mejor a sus clientes». Es una pena que un gran porcentaje de nuestras organizaciones se vea perjudicado gracias a que sus gerentes adolecen de ceguera (no leen a los grandes autores) y de sordera (no escuchan a su mercado).
Resulta un poco difícil establecer la pérdida económica producida por un mal servicio. Pero bien se pueden observar consecuencias directas al respecto:
Disminución del volumen de ventas.
Deterioro de la imagen y/o prestigio de la empresa por efecto de comentarios negativos.
Sub o sobrestimación de precios al no existir correspondencia entre la percepción de valor del cliente (cuanto esta dispuesto a pagar por el producto/servicio) y los precios prestablecidos.
Altos índices de devoluciones; quejas y reclamos judiciales y/o extrajudiciales.
Tales situaciones, en muchos casos, son provocadas por nosotros al:
Crear falsas expectativas;
Expresar promesas imposibles de cumplimentar ni en tiempo ni en forma;
No brindar las explicaciones pertinentes en el momento indicado;
Usar la técnica del avestruz: esconderse tras un escritorio y encerrarse en un despacho para no sufrir el problema que está aconteciendo afuera;
Comunicarse con el cliente y el personal en términos demasiado técnicos o ambiguos.
La calidad en el servicio debe ser vista como una filosofía de trabajo (y para algunos de vida) mediante la cual se intenta igualar y sobrepasar las expectativas de los clientes.
Así entendido, el concepto «calidad» deja de ser un término abstracto y se transforma en un elemento dinámico en directa relación con el precio y las expectativas del consumidor.
Las acciones que hay que encarar
Para ello, las acciones que cualquier empresa debe encarar al respecto deberán estar orientadas a:
Escuchar: implementar un sistema –aunque más no sea en forma rudimentaria y simple- que permita conocer las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes (externos e internos) de la organización.
Desbloquear: abrir el pensamiento de la dirección para superar las limitaciones impuestas y equilibrar las expectativas de los clientes, el valor recibido y las posibilidades concretas de prestación por parte de la empresa.
Reestructurar: depurar el sistema operativo eliminando las actividades que no originen valor agregado al producto.
Hablar: comunicarse con el cliente para explicarle nuestro trabajo, las novedades implementadas y de ser necesario brindar las explicaciones del caso. Siempre recuerde que cuando quiera que lo escuchen usted debe hablar el idioma del oyente, no el propio.
Enseñar: Implementar un sistema permanente de capacitación y entrenamiento cuya pauta primordial debe ser la clara identificación por parte del individuo, lo que es importante para la organización más allá de cómo se deben hacer las cosas.
Incentivar: crear o mejorar un sistema de evaluación y motivación del personal.
Medir: establecer un sistema de medición de la calidad de servicio sobre bases claras y objetivas.
Sí, yo estoy de acuerdo con usted en que lo dicho es más fácil de decir (incluso de escribir) que de hacer. Pero seguramente nadie le dijo que el camino del éxito es sencillo. Usted sabe, al igual que yo, que en todos los órdenes de la vida el único objetivo fácil de alcanzar, y que no demanda grandes sacrificios, es el de la mediocridad y la condena de ser un don nadie (en el sentido más amplio). La otra posición implica una lucha difícil… pero no imposible. Manos a la obra.
