17 Causas que impiden el crecimiento de la PyME de familia

Cuando hablamos que 97 de cada 100 PyMEs mueren dentro de los 10 años de vida estamos antes un número que representa una catástrofe en cuanto a pérdida de recursos y frustraciones personales.

Si considera que el 75% de esas empresas son de familia se podrá observar que buena parte de dichos fracasos pueden estar incentivados por factores que se vinculan específicamente con la fenomenología de este tipo de empresas.

Lo sorprendente es que prácticamente todas ellas verbalizan tres grandes postulados:

a. Han sido fundadas con la esperanza de ser el sustento de la familia en todo su devenir y que sobreviva por encima de sus fundadores.

b. Quieren profesionalizar su gestión para asemejarse a las grandes corporaciones.

c. Dicen saber separar las cuestiones personales de las profesionales.

Y los problemas que adolecen y fundamentalmente su inacción ante los mismos pone en serias dudas el logro y cumplimiento de lo dicho. Veamos algunos de ellos:

1. Rentabilidad más armonía.

Este tipo de empresas tienen un doble objetivo. El primero y común para toda organización comercial es la renta; el segundo y solo para ellas, la armonía familiar; cuestión por demás compleja en sí misma.

2. Empleados con privilegios.

Los hijos y parientes pueden llegar a ser buenos empleados, no obstante, usualmente no tienen iguales condiciones de trabajo que el resto pues tienen los privilegios propios del vínculo familiar desde horarios diferentes o flexibles, vacaciones extendidas, permisos especiales, días de estudio, uso o mal uso de equipos, etc..

3. Jefes sin autoridad.

Por más que los gerentes y jefes tengan la autoridad otorgada por la jerarquía de su puesto resulta muy difícil controlar y llegado el caso, sancionar, a los hijos o familiares de los titulares.

Al margen que los hijos por ser tales ejercen una influencia que socava la autoridad formal, el riesgo de quedar mal parado al tomar decisiones y éstas no ser respetadas como así la sombra siempre presente de la potencial pérdida del trabajo ante la disyuntiva entre el hijo/familiar o el gerente hacen extremadamente difícil el mando y la conducción.

4. Ineficiencia sin remoción.

Los lazos de sangre no implican la transmisión de la inteligencia, el espíritu de sacrificio, la responsabilidad.

Ante un empleado sin la capacidad adecuada o con muestras de negligencia o baja eficiencia las empresas aplican métodos que en el último caso terminan en el despido y recambio. En el caso de las empresas de familia dada la complejidad y costo emocional, no resulta una tarea sencilla, con el agravante que en muchas oportunidades la cantidad de personal/familia es elevada en términos proporcionales respecto del total de la planta.

5. Tapones para el asenso.

Usualmente los que dirigen la empresa suelen ser sus fundadores y su deseo es que sus herederos/familiares los sucedan, ergo, los mejores puestos son ocupados por éstos. Consecuentemente, los empleados saben que tienen techo en sus aspiraciones y eso es un elemento desmotivador por excelencia.

6. Desmotivación económica.

Uno de las causas por el cual el personal intenta progresar es el beneficio económico que representa avanzar en la escala laboral y el recibir premios por su eficacia en el logro de los objetivos.

En la empresa de familia esto se ve alterado dado que la escala se encuentra bloqueada por los familiares (punto anterior) y en cuanto a los beneficios económicos, difícilmente vea su ingreso mejorado por encima del de estos últimos o si así se presenta se corre el riesgo de celos y enemistades. Esto sin hacer mención a que hasta los mismos progenitores pueden sentirse mal que un tercero sea mejor que su familia, consecuentemente, no hay mejor solución para un petiso que cortarle las piernas a los altos.

7. Escasa profesionalización.

Tres factores a considerar: 1. El conocimiento suele centrarse en los fundadores y esto vacía de contenido técnico a la organización y su proyección futura. 2. El ser hijo o familiar es una profesión que no requiere título e incluso se presume la preparación suficiente para llevar a cabo tareas de dirección y/o técnicas. 3. Se asume que la confianza que eso implica ser de la familia resulta más conveniente que el conocimiento profesional requerido.

Conclusión, en el mejor de los casos, la empresa es conducida por gente voluntariosa y de confianza pero sin la experiencia y capacitación profesional adecuada, sin delegación y sin modelos que le permitan la permanencia en el tiempo.

8. Miopía estratégica.

Dada la falta de profesionalización el horizonte suele ser el ganar dinero para el bienestar de la familia sin pensar en un proyecto que supere ampliamente a la misma.

Se piensa en mantener una vaca (bien de uso) que de leche para el sustento familiar y no en un hijo con vida propia por encima de sus orígenes.

9. La emoción por sobre la razón.

Otro efecto de la falta de profesionalización es que en el análisis de los problemas (fundamentalmente cuando se encuentran involucrados los familiares) las emociones, las presiones y compromisos personales priman por sobre el análisis técnico, el razonamiento lógico y la evaluación estratégica y organizacional.

10. Intereses personales por sobre los institucionales.

Usualmente los hijos y familiares piensan más en sus beneficios personales aun a costa de los beneficios para la organización y su subsistencia futura.

11. Sueldos.

Como se piensa en el bienestar de la familia dado que por ello se fundó la firma, los sueldos de los miembros de ésta suelen ser más elevados que los del personal y/o por encima de lo aconsejable para el funcionamiento armónico y sano de la firma.

12. Ausencia de una visión compartida.

El hecho de ser familia no garantiza una visión compartida. Mal que le pese a los fundadores, por diversas razones relacionadas con los aspectos psicológicos propios de las relaciones familiares, el horizonte y los objetivos suelen ser muy distintos y extremadamente difíciles de unificar; de hecho, mucho más que el esfuerzo requerido para el mismo fin con un perfil profesional elegido y contratado.

13. Carencia de un plan de sucesión.

No se tiene conciencia de la necesidad de un plan de sucesión dado que los titulares viven la empresa como empleados jerarquizados y hasta que les dé el cuerpo no piensan en dejar de actuar. El resultante es que cuando ellos falten no hay quien los secunde y con ello el cierre está a la vuelta de la esquina.

14. Problemas de comunicación.

En toda familia la comunicación se encuentra embebida con los problemas emocionales y de relación propios de la entidad. Estas limitaciones son trasladadas a la empresa alterando los procesos comunicacionales internos y con ello la posibilidad de atender las dificultades y problemas empresariales emanados de la competencia y el contexto estratégico.

15. Los terceros.

Los años pasan las familias crecen incorporando terceros (esposos/esposas, sobrinos, etc.) con lo que los problemas se agravan generando mayores tensiones en la relación, envidias y egoísmo. Existen las excepciones pero justamente son … excepciones.

16. Desmotivación.

El personal no familiar tiene en claro que jamás será considerado de igual forma que el familiar y eso desmotiva y hace que la gente ponga su mente en otras empresas y proyectos donde se sienta más recompensado y con visión de futuro.

17. Paternalismo.

Todos somos una gran familia suelen decir los fundadores creyendo que puede hacer creer esa falacia al personal; sobre todo cuando deba sancionarse o incluso despedir a un empleado y la supuesta relación de familia…dejó de existir sin más.

Estos son algunos de los temas que separan a la empresa familiar de ser una organización con visión de futuro y capacidad de materializarlo; la solución la tiene Ud. profesionalizando y de esa manera dando la posibilidad que su familia y la comunidad siga usufructuando los beneficios de la firma por mucho más tiempo e incluso por encima de cuando ya no esté más.

Piénselo y si tiene dudas sobre este tema u otro no deje de escribirme a dcasais@comohacer.marketing y le responderé a la brevedad.