El perfil de la empresa para enfrentar la crisis

El común denominador en el mundo empresario de nuestro país es la franca lucha que mantienen las mismas con la crisis que vivimos gracias a los desaciertos de la política gubernamental, y/o de la conjunción de diversos factores externos.

No cabe duda que los factores externos pueden desencadenar y hacer caer a la organización en una crisis de inusitada virulencia.

No obstante, sin excluir la cuota que le corresponde a las variables externas y su influencia en el devenir empresario, a fin de ser justo, debemos ser consientes del aporte que hace a dicha crisis los factores internos.

Debemos considerar que, aún en el caso más severo, manteniéndose profundamente inestable la variable externa, si existe una posibilidad de superar dichos obstáculos la misma recae en los hombres, que fuertemente consustanciados tras un sueño o proyecto son los únicos capaces de hacerlo.

Cuando las organizaciones no son capaces de superar la adversidad que representa la crisis, usualmente, es porque las condiciones internas marcan la verdadera debilidad del ente.

Aunque no se quiera asumir, la gente que compone la empresa tiene especial participación en la conformación de la crisis así como en la solución de la misma.

El verdadero poder que una empresa puede ostentar depende, casi exclusivamente, de la calidad de sus componentes y ésta está directamente vinculada con el compromiso de los individuos para con el proyecto y la empresa.

La integración de los hombres en un proyecto en común implica una cuestión central a la hora de enfrentar el momento de crisis y hace a la cultura organizacional; valores y principios que rigen su conducta y permite desarrollar una sinergia positiva que eleva las capacidades individuales.

En esto el rol de la Alta Gerencia cumple una función fundamental dado que da ejemplo vivo de los principios, valores y objetivos que rigen la conducta de dichos hombres, observando una gestión interna que produce invariablemente resultados externos.

La Gerencia debe ser consiente de la capacidad que en forma intrínseca posee el grupo, de no ser así, se perderá el poder que de hecho tiene.

En términos generales, la crisis hace que en la organización se manifiesten y sostengas cuadros de debilidad que no le permiten generar la respuesta adecuada para responder ante el cuadro agresivo exterior.

Así pues, analógicamente, cuando el cuerpo humano se encuentra enfermo, dicho padecimiento lo debilita y le impide responder adecuadamente ante la enfermedad en sí misma como a otras oportunistas.

La palabra «crisis» proviene del griego «krisis», que significa decisión.

La crisis en una empresa se presenta cuando un o más factores se conjugan en un tiempo determinado y provocan en la organización un sentimiento de amenaza respecto de los objetivos que persigue viéndose, los partícipes en ella, exigidos en el tiempo para la toma de decisiones a fin de la corrección, con el agravante de considerar la repercusión en el futuro de la decisión presente.

Si bien la crisis se pudo originar en la acción de factores externos fuertemente agresivos, es en el interior de la organización donde la disfunción reinante hace de terreno fecundo.

La empresa que no resuelve su situación de disfunción le resulta prácticamente imposible presentar un perfil coherente y consistente para hacer frente y superar la crisis.

Dicha empresa pierde poder ante la situación reinante, de alguna manera, la crisis que afronta es potenciada por una multiplicidad de pequeñas crisis que interactuan en el seno organizacional, eso, en sí mismo, produce la pérdida de poder y el ocaso de la capacidad de respuesta de la organización.

La crisis es un mecanismo natural de cambio y la empresa debería, dado su dinamismo implícito, tener la posibilidad de enfrentarla con éxito.

En otras palabras, la estructura de decisión interna debería tener la capacidad de respuesta adecuada.

El problema es que generalmente el ejecutivo logra poder observar, con mayor o menor acierto, los elementos externos que provoca la crisis. Aquellas cuestiones de índole interna le resulta vedada a los ojos.

De alguna manera es mirar la paja en el ojo ajeno y no el árbol en el propio.

Para justipreciar adecuadamente una situación de crisis se requiere la visión interna y externa.

El poder que ostenta una empresa se vincula con la posibilidad que la Dirección tenga la capacidad de ver la realidad interna y la externa; la calidad de las personas que componen a la misma, su capacidad de interacción, y su velocidad de respuesta ante los estímulos externos.

Debemos considerar que las crisis originadas por factores externos son mucho más fácil de observar que las originadas por efecto de la relación de elementos internos.

Aunque cueste verlas, éstas últimas (elementos internos), son las causantes de la pérdida de poder efectivo de la empresa con relación a su contexto.

El poder que mencionamos cumple un rol fundamental en la relación de equilibrio entre las continuas condiciones de desequilibrio que de suyo implica la vida empresaria en un contexto dinámico.

Dicha relación de equilibrio que el poder permite obtener consiste en la correcta relación que tiene la empresa como fuerza productiva para con las circunstancias que le presenta el contexto.

Este equilibrio implica la condición de rentabilidad en la relación empresa-mercado, así como la política de posicionamiento y supervivencia que por definición la empresa tiene.

La relación antes dicha, obliga a la empresa a disponer de una importante capacidad de anticipación y creatividad dado que los problemas que la realidad impone implican en buena parte un sistema parcialmente caótico de variables que resultan prácticamente imposibles de prever.

La anticipación y creatividad juegan como elemento desestabilizador que quiebra los esquemas que impone la realidad presentando nuevas combinaciones productivas.

Esto último también juega como estímulo del mercado haciendo que los mismos se modelen en función de la acción y reacción.

La empresa encara la crisis, emprende una acción y modifica la realidad haciendo que el mercado deje su status para materializar otro. Aquí se hace presente el poder.

El poder es el elemento que permite la relación entre la empresa y su contexto. En parte, el poder es el elemento que le permite a la organización expresar su soberanía y autonomía de decisión (aunque más no sea en forma relativa).

El poder es la capacidad de interactuar con las variables económicas y/o sociales que producen incertidumbre.

Ya solo el competir es una forma de ejercer dicho poder, dado que implica autonomía de decisión de una empresa en relación con sus pares con el fin de obtener una mayor participación y/o rentabilidad.

Debe considerarse que: a) el poder no es adquirible, sino, es el resultante de la interacción entre los hombres que integran la organización y b) el equilibrio que se menciona en párrafos anteriores siempre se da desde la acción emprendida por los factores internos de la empresa, los externos no son considerados.

Ahora bien, es sencillo darse cuenta que el cómo opera una empresa en relación al contexto depende en gran parte de cómo se hallan definido sus objetivos.

Hay algunas personas que suponen que el objetivo único y excluyente de la empresa, aún en tiempos de crisis, es y debe ser la consecución de renta o beneficio, cabría preguntarse el significante del mismo en un estado de crisis.

En términos sencillos y en una economía relativamente estable se podría decir que la utilidad es la renta es el producido de un capital invertido en una actividad dada durante un plazo determinado.

Renta bien lo traduciríamos como el excedente en un proceso de producción y venta.

En situación de crisis ponemos un poco en duda tal definición, dado que si damos por sentado la incertidumbre y la relatividad del valor de los bienes y servicios, cuál es el producido sino la simple permanencia en el tiempo del factor productivo.

Cuál es el valor que se le puede otorgar a un buque en el centro de una tormenta. El valor del mismo, como el de su carga, se establecerá sí y sólo sí se encuentra a salvo en destino (ex profeso se deja de lado un análisis profundo del tema así como disquisiciones sobre seguros, etc.).

En una situación de crisis el objetivo que prima es la preservación de la empresa como organización productiva y fuente de trabajo.

Atento a ello, la Dirección, debería establecer una jerarquía de objetivos en el accionar correspondiendo 1) satisfacer los requerimientos de los clientes; 2) lograr la rentabilidad que asegure el cumplimiento de las obligaciones y la reinversión necesaria de la actividad; 3) mantener la liquidez; 4) propender a la expansión estratégica del negocio y 5) intentar afectar el entorno a favor de los intereses organizacionales.

Lo grabe del cuadro de crisis al que aludimos es que; aún dicha afirmación; para que se puedan alcanzar los objetivos antes dichos se requiere tener un importante control de la función de producción y venta; lamentablemente, en estado de crisis, dado la incertidumbre que la misma provoca, resulta altamente difícil dicho control.

Por consiguiente, la crisis bien puede hacer variar, en todo o parte, la estructura jerárquica de los objetivos expuestos.

Como consecuencia de ello, en estado de crisis no hay un objetivo (o estructura de ellos) único e inamovible. Como dijimos la crisis implica incertidumbre, por tanto, movilidad; todo esta en duda y todo esta en un cambio continuo.

Es altamente improbable que la jerarquía de objetivos dispuesta por la empresa pueda ser alcanzada tal como es deseada por la Dirección en una situación de crisis. La incertidumbre así lo impone.

Quizás el único objetivo que debiera prevalecer, cualquiera sea la situación, debería ser la de maximización del beneficio, no obstante, incluso éste puede ser dejado de lado momentáneamente, si el cuadro estratégico así lo requiere.

De hecho, ante la situación de mantener la liquidez, en muchas oportunidades el empresario debe sacrificar rentabilidad, al menos en el corto plazo. Sabemos que la liquidez es a la empresa lo que el sistema circulatorio al cuerpo, por ende, de nada sirve mantener un esquema de rentabilidad apropiado si por efecto del incumplimiento de los compromisos financieros la empresa es liquidada.

Aún así, señalo la temporalidad respecto de la maximización del beneficio dado que queda claro que sin la satisfacción de dicho objetivo se vería impedida la empresa de lograr cualquier otro.

Básicamente, me atrevería a decir que cualquier deseo directivo en estado de crisis se va a resumir en una trilogía encabezada por la supervivencia, luego por la posibilidad de crecimiento (aunque más no sea circunstancial) y por último la obtención de renta.

La crisis conspira y golpea fuertemente cualquier otro objetivo, independientemente de la voluntad de los dirigentes de oportunidad.

Lamentablemente, ante los embates de la crisis lo único que puede oponerse es la gestión del poder y la concentración de los factores que representan fortalezas de la empresa.

Al igual que un buque en medio de un fuerte temporal, su sobrevida dependerá de las fortalezas de la embarcación como estructura inerte y su férrea conducción por parte de la tripulación. Aún en desigual lucha (en relación con la naturaleza) tal composición bien puede salir airosa del transe.

Es claro que el poder puede ejercerse mientras la empresa exista y para ello, se requerirá que el cliente -jefe máximo, principio y fin de la gestión empresaria- se vea satisfecho en sus demandas.

Por tal, sí bien el objetivo primordial en un estado de crisis será la trilogía mencionada, la táctica para lograrlo es una gestión permanentemente orientada hacia el cliente.

La condición de mínima para encarar las épocas de crisis es la atención al cliente y con ello se permitirá a la empresa la adecuación de las variables propias a las del contexto de una manera menos traumática.

La calidad en la atención al cliente, permite en el tiempo, que la empresa pueda ejercer poder en su entorno.

De no entenderse esta afirmación se estaría negando a la organización la posibilidad de supervivencia. Considérese que la relación cliente satisfecho, posicionamiento, participación en el mercado, liquidez y rentabilidad es lo que permite la misma.

Sabemos que la demanda es una variable que no depende de la empresa y también es de nuestro conocimiento que el poder de la empresa se agranda en tanto y en cuanto se logre la supervivencia y para ello se requiere la maximización de las ventas y rentabilidad.

Para ello se impone la capacidad que tiene la empresa para afectar a su mercado propio.

Como antes dijimos, dicho poder no se adquiere; ni tampoco se centra en la persona del empresario. Una empresa es una coalición, su perfil y accionar dependerá de cómo se relacionan los hombres que la componen.

La Dirección tiene el fundamental rol de unificar y concentrar las fuerzas y relacionar a la empresa con su entorno en pos de un objetivo común.

La empresa, para su sobrevida, tiene la obligación de influir a su entorno. En directa relación a la capacidad de la empresa para alterar las fuerzas del mercado se encontrará la capacidad de la misma para generar renta, expandirse y fortalecerse.

Los tratados de administración no son otra cosa que un compendio de las distintas formas en que los dirigentes toman decisiones.

En la función directiva es vital evaluar la relevancia que tienen los distintos centros de poder y su capacidad de influencia, directa o indirecta, en la relación empresa-mercado.

Los tomadores de decisiones no son solo internos, el Estado y el mercado en sí mismo también son tomadores de decisión en la empresa.

Si bien la incertidumbre, como sinónimo de crisis, hace extremadamente difícil evaluar en su justa medida la participación de los distintos factores, no por ello puede dejarse de lado el análisis.

De hecho la incertidumbre no es otra cosa que la pregunta de cuál será la decisión que tomará otra persona.

Por consiguiente, para mantener el equilibrio en la relación con el mercado se exige anticiparse y predecir el accionar de los factores tomadores de decisión.

La toma de decisiones en un sistema económico (múltiples partícipes) representa un sistema complejo, no obstante, el empresario debe estar dispuesto -máxime en crisis- a estudiar la naturaleza y accionar de esas interrelaciones.

Para todos los casos siempre existe una posible respuesta para enfrentar a la situación de crisis. Lo que también se sabe, es que no existe una fórmula universal aplicable a cualquier caso.

Esta es la razón por la cual la planificación, en cuanto a la proyección de las tendencias o fluctuaciones del pasado, ha caducado. El pasado nos puede dar alguna enseñanza, pero ya ha dejado de se la piedra basal para la configuración de los escenarios futuros.

Las múltiples variables que confluyen en una empresa pueden verse fuertemente alteradas en cualquier momento; por ello, la empresa debe mantener su condición competitiva y esto implica desarrollar y agudizar su capacidad para afrontar los acontecimientos impredecibles.

A partir del concepto de poder que antes expusimos la empresa puede presentar batalla mediante la aceptación de la condición de crisis, expandir su capacidad de adaptación a la nueva situación, armonizar su proceso de decisión y revitalizar y concentrar sus fortalezas si pretende alcanzar alguna ventaja competitiva.

La empresa en su todo debe estar preparada para actuar en circunstancias imprevistas y debe permanentemente capacitarse al dicho fin.